问题——“二选一”争议指向供应链合作边界。3月16日，永辉超市自有品牌“品质永辉”以公开信表达关切，呼吁山姆会员店自有品牌在与供应商合作中避免提出“二选一”等涉嫌不正当竞争的要求，并表示希望把关注点放在产品品质与消费者价值上。有关内容很快引发业内讨论。针对这封公开信，沃尔玛中国未对外回应。需要说明的是，目前信息主要来自企业公开表态与市场传闻——具体情况仍有待深入核实——并以监管部门的权威披露为准。 原因——自有品牌竞争升温叠加渠道结构变化。 一是自有品牌成为零售企业应对周期波动的重要抓手。近年来，消费者更看重“质价比”，零售企业普遍通过自有品牌提升差异化、优化毛利结构并增强会员黏性。会员制零售在自有品牌建设上起步较早，已形成从标准制定、产品开发到规模采购的体系化能力。 二是优质供应链资源稀缺，头部企业对关键产能的整合能力更强。业内人士指出，头部会员店通过长期投入培育供应商、打造爆款单品，推动部分工厂从代工转向“共创型供应商”。当其他零售企业也希望与同一供应商合作时，如果缺少清晰的合作规则与合规边界，容易出现“被排他”的感受并引发争议。 三是传统商超处于调整期，转型压力加大。公开信息显示，永辉近年来经营承压，预计2025年归属于上市公司股东的净利润为-21.4亿元。Wind数据显示，2021年至2024年其归母净利润分别为-39.44亿元、-27.63亿元、-13.29亿元、-14.6亿元。亏损压力叠加业态重塑需求，使其更希望通过商品结构调整与自有品牌实现突破。据其公开渠道信息，永辉正推进商品变革，提出在一定周期内锁定核心战略伙伴、培育亿元级大单品。 影响——从企业口水战走向行业规则议题。 其一，若供应链合作被质疑存在排他倾向，可能抬高中小品牌与新进入者的合作门槛，削弱市场活力，也会加剧企业对立，出现“舆论战”替代“产品战”的倾向。 其二，对供应商而言，“站队”压力会削弱其多渠道经营中的议价能力与抗风险能力，不利于形成稳定、可持续的产业协同。 其三，对消费者而言，如果竞争回到品质与效率，将带来更丰富、更具性价比的商品供给；反之，若陷入低水平对抗或以排他限制选择，受损的仍是消费者福利与行业创新。 对策——以合规底线与透明机制为先。 行业人士建议，企业在自有品牌扩张中应守住三条底线：第一，严格遵守反不正当竞争等相关法律法规，避免以明示或暗示方式对供应商设置排他性条款或变相限制；第二，推动合作条款透明化、流程标准化，尤其在采购、返利、渠道权益等关键环节减少“口头约定”和灰色空间；第三，建立争议沟通机制，优先通过行业协会、第三方调解与合规审查化解分歧，减少“公开信式对抗”对市场信心的影响。 同时，供应商也应提升合规意识与合同管理能力，完善多渠道合作风险的评估与预案，降低对单一渠道的依赖。 前景——竞争焦点将回归“产品力+供应链效率”。 在零售业从“规模扩张”转向“精细运营”的阶段，自有品牌将成为竞争主战场之一。头部会员店的优势在于标准与供应链组织能力；传统商超的机会在于更贴近民生需求、门店网络与本地化运营。未来行业竞争可能沿着两条路径展开：一是通过技术与数据提升选品、研发、质控与履约能力，打造可复制的供应链体系；二是在监管趋严、合规要求强化的背景下，企业将更重视合作边界，避免以排他换增长。谁能在合规框架内把“高品质、好价格、稳定供给”落到实处，谁就更可能赢得消费者与供应商的长期信任。
此次供应链之争折射出中国零售业转型中的阵痛与机会。在消费升级和数字化转型的推动下，零售企业既要守住商业伦理与合规底线，也要加快创新与效率提升。如何构建更具韧性和竞争力的供应链体系，将成为企业能否在新零售阶段胜出的关键。