上世纪90年代，广东出了个叫胡志标的小伙子，他带着爱多VCD在市场上突然冒了头，跟段永平在央视抢着打广告的事儿，至今还被人念叨。胡志标佩服段永平的胆子大，爱多最火的时候一年能卖16亿元，不但请成龙站台，还连续两年成了央视的标王，当时买的人多得排队都买不着。可惜后来管理一塌糊涂、任人唯亲，这个曾经很厉害的牌子很快就黄了。爱多的命运就给现在创业的人提了个醒：它能起来，全靠跟央视、成龙、张艺谋这种顶级资源玩到一起去了。虽然花了大钱搞宣传，但这招“高举高打”硬是把市场给冲开了。但反过来想它是怎么倒的？毛病出在搞家族那一套导致决策全错，钱也没管好，最后被技术更新给活活拖垮。 再看看华为公司的路子，任正非一开始就定下了“跟强者混”的调子。他拉着IBM、西门子这些国际大腕来帮忙建体系。等自己有了实力，又把上下游的小伙伴都带起来。跟爱立信、诺基亚在5G上抢地盘的时候是对头，但在定标准、互相授权专利的时候又是朋友。这就叫“竞合思维”。 做买卖不能光看谁脸色好看。有个老板因为对方态度不好就不合作了，在懂行的人眼里这就叫目光短浅。真正懂行的老板会算大账。任正非就说过：“别把自己关起来造车，找个好伙伴借个力才能顶住外面的压力。”这招让华为在芯片断供的时候也没掉链子。 合作伙伴选对了没直接关系到生死。有人为了省钱用了便宜货结果质量差把客户全丢了，算总账反而亏更多；有人换了好的供应商售后问题立马少了90%，效率也高了。这就说明：跟水平低的伙伴混省的是小钱，亏的是大钱。 搞管理最重要的是把人拢在一起。任正非当年没本钱也没技术壁垒，却能请来一堆人才。他有个信条：“团结有本事的人”。他不在乎员工的小毛病只看能干啥；不贪大队伍只留关键人；也不搞平均主义搞能者上的机制。靠着这套管理法子华为在30年里从卖设备的变成了科技巨头。 做生意不能只想着自己赢。有个老板提出的“搭车理论”挺有意思：自己没资源的时候主动去抱大腿一起发财。新能源汽车里特斯拉开放专利就是最好的例子。它不搞技术垄断反而推动了行业进步最后大家都赚了。要是非要靠独门绝技吃饭最后往往因为不创新被淘汰。 现在的竞争格局变了。你既得保住自家绝活又得学会和别人一起玩。有报告说找个好伙伴做生意比单打独斗抗风险能力高出40%。这就逼着老板得有两下子：动手的时候得狠战略上还得顾全大局。 就像投资人说的那样：“最聪明的做法是把敌人变成朋友，把打架变成一起长大的动力。”