当前房地产行业同时承受存货减值与结转压力，不少企业被迫转入防守。作为建发股份的重要业务平台——联发集团选择主动调整——通过多项战略重构举措，在下行周期中寻找新的增长路径，也为国有企业在复杂市场环境下的经营提供了参考。组织体系优化是战略重构的首要前提。联发集团近期推进了较为深入的组织调整，建发集团对房地产板块管理资源进行整合，由林伟国同志同时拟任建发房产与联发集团董事长。该安排的意义在于打通平台间的战略协同与资源链路，减少内部掣肘，提升决策与运营效率。整体来看，此轮调整并非单点修补，而是面向未来的系统性梳理，为后续更深层的转型奠定组织与管理基础。投资策略重塑表明了联发集团对市场趋势的判断。在行业资金面趋紧的背景下，集团明确将资源向高能级核心城市集中，以长期资产价值为主线。数据显示，2025年联发集团新增土地储备中，超过90%位于上海、南京、深圳、厦门等一、二线核心城市。这一布局并非简单的区域偏好，而是基于对城市韧性、人口与人才流向、产业结构与发展潜力的综合评估。联发集团的投资方法论深入聚焦到“读城、读产、读人”，并围绕“新青年产品战略”，在产业高地与人才集聚区精准落子。由此既能更清晰地锁定目标客群，也使项目与城市成长动能形成更紧密的绑定，夯实资产基本面，为跨周期经营积累价值空间。产品创新是差异化竞争的关键支点。在改善型市场竞争加剧、同质化愈发明显的情况下，联发集团将重点切入需求仍在增长、供给尚未饱和的新青年细分市场。“新青年”产品线并非小户型的简单延伸，而是围绕目标客群“优总价、高品质、强运营、智慧化”的核心诉求，推动从空间设计到配套服务的整体升级。在产品端，强调在小面积中兼顾功能效率、居住舒适与审美体验；在服务端，通过社群运营、公共空间活化与社区共建，延展物业服务价值，形成更具归属感的年轻化社区氛围。市场反馈验证了该战略的落地效果。2025年，联发集团凭借产品力入选国家级好房子科技展，并在中指院评选中获得“中国房地产企业产品力优秀企业TOP6”，旗下四个新青年项目获评“人居梦想好房子”。从厦门、上海到柳州，涉及的项目取得较好的去化表现，获得行业与消费者的共同认可。资产结构优化则为转型提供了安全垫。面对新旧产品迭代带来的压力，联发集团以“去库存、退低效”的组合策略盘活资产，缓解结构性矛盾。2025年，联发集团总销售签约收入达260亿元，其中库存项目销售贡献173.5亿元，整体去化率同比提升约10个百分点。现房销售去化率同比提升约12%，进一步加快现金回流。具体项目表现更具说明性：重庆观音桥项目单盘签约22亿元、成交1100套，跻身全市TOP2，反映出市场对其产品与运营能力的认可。
联发集团的实践显示，在行业调整期，国有企业更需要主动调整，才能把压力转化为机会；其以战略定力聚焦核心赛道，以创新思路重塑产品与服务逻辑，实现阶段性突围，也为行业走向更高质量发展提供了启示。下一步，如何在市场变化中持续保持敏锐判断与执行效率，将是联发集团需要持续回答的课题。