1月16日,西贝餐饮创始人贾国龙时隔四个月后再次成为舆论焦点。
这位餐饮企业掌舵人在社交平台上发声,称企业"遭到铺天盖地的污蔑125天",并试图通过网络直播方式对相关争议进行全面回应。
然而,这场预告中的公开辩论最终未能实现,相关账号因违反平台规则被禁言。
这场风波源于去年西贝预制菜争议。
彼时,部分消费者质疑西贝使用预制菜品却未充分告知,引发了关于餐饮业透明度和消费者知情权的广泛讨论。
沉默期间,西贝并未停下自救步伐,而是接连推出降价、发放大额消费券等促销举措,包括"任意消费送100元优惠券"及"满50返50"等优惠政策,同时在年底前密集开设8家新店,试图以市场动作挽回消费者信心。
据贾国龙透露,企业累计发放消费券超过三亿元。
短期内,这些措施确实带来了客流回升,但停发后效果迅速减弱。
他坦言"停发之后又不太行了",并表示"发放消费券,反而加重了企业的危险程度"。
这一表述揭示了促销策略的两难处境:不促销客流下滑,促销则利润承压。
与降价策略并行的是涨薪决策。
西贝宣布为全体一线员工月均涨薪500元,并增设多项津贴,员工每月可额外获得300元至800元奖金。
这一举措在舆论场引发质疑:贾国龙此前曾表示"西贝的收益并不高,连续多年都是5个点",如此低的利润率如何支撑大幅涨薪,两者在财务逻辑上存在明显矛盾。
1月8日,贾国龙在接受媒体采访时证实,西贝将一次性关闭全国102家门店,占门店总数的三分之一。
这个数字背后,是企业经营状况持续承压的现实写照。
从扩张到收缩,西贝的战略调整折射出整个餐饮行业在消费环境变化下的艰难转型。
在此次危机处理中,贾国龙展现出强烈的个人色彩。
他将企业困境归因于外部"污蔑",强调"西贝员工尽力了""从来没搞过任何蝇营狗苟之事",试图塑造一个委屈的受害者形象。
然而,这种叙事方式恰恰暴露出企业在危机应对中的核心问题:过度关注名誉之争,而忽视了消费者的真实关切。
当被问及预制菜定义争议时,贾国龙表示"每个顾客对预制菜的理解不一样,我该按照谁的来呢?"在谈及消费者知情权时,他强调"从来没有规定要求餐饮业告知消费者""餐饮没有这方面的国家标准"。
这些回应虽有一定法律依据,但在消费者日益重视食品安全和透明度的当下,显得与市场期待存在偏差。
业内人士指出,西贝的困境不仅在于产品争议本身,更在于企业与消费者的沟通方式。
在信息高度透明的时代,消费者对餐饮企业的要求早已超越法律底线,转向更高的诚信标准和服务期待。
企业若仅以"没有违反规定"作为回应,难以真正化解信任危机。
这场风波也引发了对创始人主导型企业治理模式的反思。
贾国龙直言:"我是创始人,又是大股东,又是董事长兼CEO,权责利对等,只能自己制约自己。
"他认为在危机时刻,"老板更应该冲在一线""亲力亲为",把担子交给别人等于"甩锅"。
这种"一杆子插到底"的绝对权力模式,虽能保证决策效率,但也意味着创始人的认知局限将成倍放大为企业的局限。
从企业发展规律看,创始人模式与职业经理人模式各有优劣。
前者决策迅速、执行力强,但容易受个人情绪和判断影响;后者制度规范、风险分散,但可能缺乏创业激情。
关键在于企业发展的不同阶段,需要匹配相应的治理结构。
当企业规模扩大、市场环境复杂化后,过度依赖创始人个人可能成为发展瓶颈。
面对舆情与经营双重压力，企业最需要的不是“赢下一场争论”，而是“赢回消费者的理解”。
在更强调透明与体验的市场环境中，信任来自长期可验证的行动，也来自对公众情绪的尊重与回应。
把话说清、把事做实、把机制建好，才是从争议中走出来、走得更远的真正路径。