浙江野马电池股份有限公司从“引才”转变为“留心”，在人才培养上建立起了一条漫长的道路。公司的信念是一流的企业必须要有一流的设备和一流的人才。这个信念被刻在车间最显眼的位置，公司为了实现这个目标，一直在不停地努力。在发展过程中，公司分为两条线：一条是吸引人才，一条是留住人才。 这个过程中，1996年公司刚起步时，余元康就表示了对人才的重视。当时全国还普遍流行着中专生就是技术天花板的观念，野马电池却砸下重金引进了60多名大专生、本科生和高级技术人才。他们被分散到研发、生产、品质、市场等各个部门，为公司的第一次转型提供了关键支持。 在这个过程中，谷峰还将“人才”二字融入到了公司的基因中。现在老余退居幕后了，儿子余谷峰接管了公司。两代人对话时总是反复提到“人才”，不再加引号。 为了更立体地管理人才，谷峰采取了多种方式：对内尊重老一代工程师；对外与高校、职校和咨询公司建立联系；把课堂搬进车间；把实验室建在流水线上。 有一次日本松下收购三洋震动行业时，谷峰敏锐地意识到了这个机会。他邀请了一位日本籍专家顾问来公司任职，并通过“师夷长技”的方式提升了公司的国际化水平。这位专家顾问帮助野马引进了日本电池的检测标准和精益管理文化等。 结果非常明显：产品先拿到日本认证，然后拿到了欧盟、北美、亚洲60多个国家的准入资格。这让中国电池在全球舞台上第一次有了野马电池这个名字。 在这个过程中，野马公司留住人才的方式非常独特：先尊重员工再谈钱。 当员工提交辞职报告后，HR 并不会急于留人，而是组织一场离职面谈。 这些离职面谈帮助HR了解员工的意见和建议并送给他们礼物。 因此很多人对比一圈后主动回来工作或者把野马当成娘家看待。 在这个过程中，“能力高低可以不同，但位置必须合适”的理念流传于内部。 公司每年都会进行能力兴趣测评并公开公示结果和岗位匹配度。 根据测评结果进行岗位调整可以提高员工工资并且稳定人心。 经过二十多年的发展，当初引进的大学生现在有的成了总工程师有的成了海外分公司总经理。 他们共同协作让这匹“野马”越跑越远、越跑越稳。