问题——公开信“反二选一”引发关注，焦点却指向永辉自身经营压力； 近日，永辉超市通过“品质永辉”发布面向行业的公开信，提出“一个不要，六要”等主张，其中“不要让供应商二选一”的表述最受关注。有关话题迅速发酵，市场讨论集中两点：其一，商超与供应商合作中是否存在排他性限制；其二，在行业加速分化背景下，永辉以公开倡议方式介入竞争议题，能否转化为自身经营改善的实效。 原因——行业供应链竞争升温，但“定制化”并不等同排他合作。 从供应端反馈看，部分为山姆供货的企业在接受媒体采访时表示并未签署排他性协议，并强调零售行业普遍存在“定制产品”“联合开发”“专供规格”等合作形态，其核心是围绕渠道定位与消费需求进行产品设计与品质标准匹配，而非强制供货方在渠道之间作出排他选择。业内人士指出，制造端普遍希望以更高产能利用率和更广订单来源摊薄成本、提升收益，“二选一”式限制与代工扩张逻辑并不相符。在优质产能相对稀缺的情况下，头部零售企业更多通过技术标准、交付能力、品控体系与保密协议维护商业利益，而非以简单排他条款锁定供给。 影响——不同赛道的零售竞争加速分化，舆论热度难替代经营基本面。 当前零售业正经历渠道重构：即时零售、社区团购、仓配一体化等业态持续分流传统大卖场客流，线下商超比拼的重点正从“货架规模”转向“供应链效率、商品差异化与会员运营”。公开资料显示，会员制零售在中高端消费市场保持扩张态势，头部企业通过稳定会员费收入、提升复购与高周转，形成相对稳健的盈利模型。与之对照，永辉定位大众消费与社区型综合卖场，客群、店型和盈利结构与会员制模式存在差异。业内认为，两者并非简单的“同业同质竞争”，更像不同模型在同一城市消费市场的错位竞合。鉴于此，围绕供应链的舆论交锋固然能引发关注，但并不能替代企业在成本控制、门店效率与商品力上的系统性提升。 对策——聚焦“调改后半程”，以商品力与效率形成可复制的盈利路径。 自2024年以来，永辉推进门店调改、优化陈列动线、强化服务体验，并加快自有品牌和供应链系统建设，部分门店经营表现有所改善。此外，企业仍面临连续多年亏损与结构性调整压力。业内建议，永辉下一阶段应把工作重心从“倡议式表达”转回“经营式落地”，重点在四个上发力： 一是以供应链效率为核心，推动采购、仓配、损耗控制和周转天数的系统优化，减少“高费用率”对利润的挤压。 二是做强自有品牌的差异化，而非简单扩品。围绕家庭高频刚需、健康化与性价比升级，形成稳定爆品矩阵，并建立清晰的品质标准与价格体系，避免“改造带来价格上移”引发消费者预期落差。 三是优化门店网络与业态组合，对长期低效门店实施果断调整，同时探索更贴近社区生活圈的门店模型，提高单店坪效与人效。 四是强化数字化运营，用数据驱动选品、库存、促销和会员触达，提升精细化管理能力，以更低的边际成本实现规模化复制。 前景——零售比拼将回到“长期主义”，企业需找到适配自身的转型路径。 从行业趋势看，线下商超的竞争不会回到粗放扩张时代，而将进入以“独家商品、稳定供应、即时履约、组织效率”为支点的综合能力竞争期。区域零售企业的转型案例显示，学习先进模式能带来阶段性改善，但全国性连锁要实现持续盈利，更依赖供应链与组织能力的体系化重塑。对永辉来说，调改带来的客流与口碑变化只是起点，关键在于将试点经验沉淀为标准化方法，形成可复制、可扩张、可盈利的经营模型，并在不同城市与不同店型中建立清晰的差异化定位。
在零售业转型关键期，良性竞争有助于行业健康发展。作为重要市场参与者，永辉的扭亏进程备受关注。未来，如何构建差异化供应链优势、找到适合自身的发展路径，将决定企业可持续发展的关键。专家建议零售企业应聚焦经营能力提升，通过数字化和创新应对市场变化。