一、问题：传统电视业务承压，松下选择欧美市场“换打法” 松下控股已确认将调整电视业务在海外的运营方式；按照计划，自2026年4月起，创维集团将负责松下电视在北美、欧洲市场的销售对应的工作，涵盖市场推广、渠道运营及物流配送等环节。松下则把经营重心更多放在日本本土市场，同时继续主导高端机型的研发与制造，并保留质量管理和视听标准体系等关键职责。 根据安排，双方合作协议自4月1日起生效，并将随着松下内部组织架构调整同步推进。此次业务移交不涉及额外的人员或设施缩减。 二、原因：出货下滑与成本高企叠加，重组成为现实选择 近年来，全球电视行业竞争加速，品牌集中度上升、产品迭代加快，渠道费用与履约成本持续走高，传统品牌承受的压力不断加大。公开数据显示，松下电视全球出货量较2016年明显下滑，至2024年约200万台，全球份额不足1%。规模效应走弱后，其在采购、渠道与营销等环节更难分摊成本。 在欧美市场，压力更为集中。欧洲市场在产品结构调整期叠加竞争加剧，渠道恢复难度上升；美国市场在早年等离子业务受挫后虽尝试回归，但整体表现仍缺乏稳定的增长趋势。同时，海外广告投放、仓储配送、合规与售后服务等相对刚性的支出持续挤压利润，使自主运营的收益空间深入收窄。 松下也在推进更大范围的集团重组。公司此前披露将在2025至2026年度实施全球人员优化计划，规模约1万人，并不排除进一步扩大。在该背景下，将海外电视销售等投入较重的环节交由具备规模与渠道能力的合作方承接，有助于松下把资源从“投入高、回报不确定”的前端运营转向核心技术与高端产品，更贴近其聚焦优势业务的方向。 三、影响：创维获得增量入口，松下减压但仍需守住品牌与高端定位 从合作方能力看，创维在全球电视市场拥有一定出货规模和海外运营经验，渠道覆盖、供应链协同与本地履约体系相对完善。承接松下在北美与欧洲的销售运营，将为创维带来更直接的主流市场触达机会，并可借助松下在当地的品牌认知，进一步拓展中高端用户，改善产品结构与利润空间。 对松下而言，移交销售不等于退出电视业务，更接近“销售运营外包、研发制造保留”的分工调整。其优势在于减少海外前端投入，降低经营波动对集团业绩的影响，把管理重心更多放在高端技术路线与产品差异化上。但风险同样明确：其一，品牌体验与服务质量将更依赖合作方的执行，松下需要更严格的过程管控与考核机制；其二，高端市场需求若出现波动，或技术迭代不及预期，少量旗舰机型难以长期支撑竞争力；其三，双方在定价、渠道策略、库存周转等关键环节能否形成一致行动，将考验治理机制与协同效率。 四、对策：以“分工协作”降低不确定性，以高端化与标准体系巩固护城河 从已披露信息看，合作能否落地，关键在于职责边界清晰：创维侧重销售、营销、物流与渠道管理，松下继续把控品质与视听标准，并计划在研发与生产上协作，重点面向高端OLED等旗舰产品线。业内普遍认为，这一模式本质上是以供应链与渠道规模换取成本优势，同时以技术与品牌积累维持溢价。 后续效果主要取决于三项工作：第一，建立跨区域统一的产品与服务标准，将品牌承诺落实为可量化、可执行的指标；第二，在北美、欧洲推动渠道结构优化，在提升线上效率的同时保留线下体验；第三，围绕高端显示、音画协同与内容生态适配强化差异化，避免在同质化竞争中被动陷入价格战。 五、前景：日系电视“收缩战线”或成常态，全球产业分工进一步重塑 松下此次调整并非个案。行业数据显示，2024年日本电视品牌整体份额已处于较低水平，传统厂商普遍通过业务剥离、品牌授权、代工协作或合资等方式应对全球竞争。近期也有日本企业与中国厂商在电视及家庭娱乐业务上讨论更深层合作。可以预期，未来一段时间全球电视产业链将呈现更强的专业化分工：具备规模制造与渠道能力的企业加速向前端延伸，拥有技术与品牌积累的企业则可能更多采用“轻资产运营+高端技术聚焦”的组合策略。 与此同时，竞争重点正从单一硬件参数转向系统体验、内容生态、节能环保与供应链韧性。谁能在成本、效率与创新之间建立更稳健的平衡，谁就更有机会在下一轮行业周期中取得主动。
松下将欧美电视销售业务移交创维，反映出行业在压力与变局下的重新分工：日本企业以更轻的海外运营方式应对成本与竞争，中国企业则凭借制造、渠道与本地化能力更进入主流市场；对双方而言——这既是降本增效的现实选择——也是一场对品牌管理、协同效率与高端产品竞争力的长期考验。这个案例也说明，产业升级并非此消彼长，更常见的路径是在开放合作中重新配置优势，在更细分、更专业的全球分工中寻找可持续增长空间。