近年来，间接采购转型的话题越来越受关注，但现实情况却让不少组织感到困惑。对于间接采购的转型呼声虽高，却一直难以实现。董事会对间接采购提出了更高的要求，希望它们能成为业务增长、供应链韧性和内外部协同的重要推动者。然而，大多数间接采购组织依然局限在旧有的“成本节约”模式中，谈起转型便头疼不已。要想解开这个难题，我们需要把问题分解开来，看看价值定位、政策流程、资源配比、心智模式、能力模型、KPI、职业归宿和模式复杂度等环节是否能相互协作。 过去，间接采购常被视为流程管控和成本节约的工具，而如今CEO和CFO们期望它们能够为业务增长提供实质性贡献。不同的业务单元需要不同的策略：高速增长的业务单元无法忍受减速型策略，而成熟业务可能会更看重成本效益。然而，许多组织仍被困在“节约金额×10”的思维模式里，没有充分意识到多元业务和多元策略的必要性。 间接采购政策流程原本是为了规避风险而设立的，但它们往往成为业务部门与采购部门之间的摩擦源。举例来说，年度节约目标已经达成后，区域领导能否自主决定绕过招标程序？如果不能，时间就会被浪费在繁琐的流程中，导致业务部门不得不另寻途径绕过采购程序。 传统上认为“花1元省10元”是一种有效的资源配置模式，但在当前低量多品和个性化需求的环境下，这个公式已经不再适用了。议价空间被压缩，效率和效果受到双重压力。为了应对这种情况，采购人员往往只能采用最简单快捷的方式处理合同事务，而忽视需求洞察和战略协同。 要实现间接采购转型需要改变旧有的思维方式。领导应该给予清晰的愿景和期望，吸引新血液进入团队并淘汰抗拒者。同时采用小步快跑的试点方法替代完美论证，并将Service Mindset Training纳入培训课程中。在这个过程中要注重实践经验积累而不是制作冗长的PPT文档。 间接采购覆盖IT、物流、营销和咨询等无形服务领域，其价值却常被CEO、CFO误解或忽视。真正稀缺的能力在于理解客户需求并制定合适策略去匹配业务节奏。同时需要建立与关键用户共建协同地图的机制来解决这个问题。 KPI设置是指挥棒必须同步发声的一环。如果只强调创新而只考核节约指标会导致虚假繁荣现象出现。为了避免这种情况发生，在制定KPI时要考虑到创新项目实际产出和客户反馈等因素。 随着AI技术发展和市场环境变化，“AI时代守门员”的角色已不再适合给传统间接采购人员。未来间接采购角色应更偏向于流程与数据与生态链接者、内部客户顾问以及内外伙伴桥梁等角色。 通过专职BP还是兼职BP、BP与Sourcing同KPI还是分灶来安排工作等问题都需要细致考虑以避免左右互搏式内耗发生。需要把分工颗粒度细化到可执行层面才能更好地进行数字化转型与生态合作。 本次分享目的在于让CPO、HRD、CFO们看清间接采购转型的真正含义：不是简单的换头换面而是把整个价值链重新编织成一张新网。只有同时调整价值定位、政策流程、资源配比、心智模式、能力模型、KPI设定和职业归宿以及模式复杂度才能让间接采购从成本中心跃变为增长引擎。