去年的二月，苏宁花了95亿拿下万达商业3.91%的股份，这让两家公司成了真正的“老邻居”。王健林当时把37家还在运营的万达百货门店打包给了苏宁。这些门店大多开在大城市的CBD或者热闹的商圈里，手里还攥着超过400万的会员。苏宁正好缺这种成熟的地段和现成的客流，就把这些地盘收了过来。 万达过去两年的动作特别快，“去地产化”进行得很彻底。海外那边只剩下了芝加哥的那栋Wanda Vista Tower，电影业务也是合作性质的。商管的股份卖了给腾讯，文旅资产则打包给了融创。就连A股上市这种原本压箱底的计划，现在也还在排队等着呢。 早在2014年，万达百货风光无限的时候，“万千百货”可是广场里的主角。那时候三天两头和商管抢人，开出的工资比商管还高。一年能开15到20家店的扩张节奏，让万达百货和商业地产、文化产业、高级酒店并驾齐驱，成为万达的四大支柱产业。不过到了2014年它却开始赔钱了。2015年一下子关掉了40多家店，2016年更是直接被踢出了半年报。 为了自救，2017年王健林把百货资产给商管去打理。可就算这样也没救过来，商场里面还是老样子：一层卖首饰鞋包化妆品，二三层堆着男女装和一些文化装饰，高层留给健身房和自助餐厅，中间楼层全是给孩子玩的体验项目。这种设计离王健林心里那个“新消费场景”差得太远了，后来也就变成了会上PPT只占三页的边缘业务。 苏宁其实也是在转型中摸索出了新路子：线上流量往下面的门店导流；形象上也告别了只卖电器的老样子；推出了苏宁极物、苏鲜生、零售云、小店Biu这些新的组合业态；还收购了迪亚天天和红孩子来补齐母婴和社区拼购的版图。从徐州、滁州一路开到南京总部，苏宁广场用“SUFRESH”精品超市和无人零售Biu店刷出了新零售的存在感。 苏宁做这种规模的线下整合比别人要快很多。张近东当时说要构建线上线下到店到手的全场景零售业态，这就把买卖的价值点说清楚了：400万存量会员直接导入苏宁体系；37座门店成了苏宁新业态的试验田；品牌互补能带来拉新和留存的双赢；万达广场借此接入了苏宁的O2O流量池。 黄光裕就算明年出狱也很难在这么短的时间里做到这么大的整合动作。这笔看似没什么油水的买卖其实是双赢的。对于万达广场来说得到了智能零售的新引擎；对于苏宁来说填补了线下空白；对于那些门店本身来说也是个顺水人情。 除了卖给苏宁的这37家店之外，还有20家之前已经卖掉了。这些门店大多分布在一线城市的核心区域或者CBD里。剩下的那些年关店数目也不少：2014年首次亏损后情况就急转直下，2015年关了40余家店；2016年更是被踢出了半年报名单。 反观整个行业的走向也很有意思：传统百货模式算是走到头了；商管那边接手之后也没救回来；租金高企的问题还是没解决；高层给健身房和餐厅也没带来多少人气；中间楼层的儿童体验项目倒是吸引了一些人流；可整体来看还是变成了PPT上那几页纸的边缘业务。 2014年万达百货处于巅峰期的时候有110家门店；后来2015年关店超过40家；到了2016年已经没有存在感了；2017年试图自救但也没能成功；2018年把百货打包给商管算是完成了转型；直到2018年2月苏宁才正式出手收购了股份；紧接着20家门店就跟着易主了；20家门店所在的位置大多在一线城市的核心区域；现在剩下的37家门店手里握着400万会员；这对于苏宁来说是个不错的扩张机会；对于万达来说也是个顺水人情。 总的来说这就是一场“鸡肋”的完美转身：对于买方来说收获了现成的客流量和成熟的租金结构；对于卖方来说甩掉了包袱又能拿到现金；对于整个行业来说也算是一次新旧模式的融合。