你说连锁商超想要提升，这就好比脑袋转不过弯来，结果就是越做越歪。这种问题在我接触的8个企业咨询项目里，光是调整高管、店长、采购就有不下几十次。有的所谓高管一换，业绩反而升了，这就说明老板得明白，只要现金流在、老板在，缺了谁都能接着干。你要是怕得罪人、怕用人，这企业肯定没希望。那些60岁退休的规矩也好，连着3个月没业绩就得约谈的标准也罢，都是对人的基本要求。既然是卖货的生意，“七分采三分卖”的道理谁都懂，可要是你连自己的供应链都不去掌控，连生鲜渠道都一头雾水，那源头出了岔子肯定麻烦大了。 现在有些中小超市老板把管理供应商和采购的事都甩给别人管，结果搞得商品质量差得很。所以你必须亲自盯着供应链渠道，还要经常去分析管控。零售业想进步，关键就是要改变人的问题。这时候你就得把那个什么只看结果不看过程的话给扔了。你再看看咱们这个行业的门店数量，有了3到5家之后就得琢磨总部怎么设计了。通常来说人力资源部、财务、信息、企划这4个职能部门肯定少不了。 可实际情况呢？有些企业虽然开了十个门店，企划部和人力资源部却严重缺失。新员工没人带、老员工不知道学啥、抖音海报也是随便找个人拍拍就完事儿。这种用业余时间干活的方式肯定不行。没有清晰的组织架构在这儿撑着，企业肯定走不远。 其实说白了就是要对这个行业有彻头彻尾的领悟。超市就是拼速度加细节，细节决定成败这句话永远不会过时。比如商品品质、爆款价格形象、卖场卫生甚至每一笔缺货的防范都得实实在在地落实下去。如果你还想着抄近路或者走捷径那绝对不行。 最后我跟你说句实在的话：一家零售企业发展了十几年没长进或者达不到预期，大概率是思想上出了岔子。这时候就得反思反思了。思想对了头那是一个层次接着一个层次往上蹦。这事儿不仅看悟性和认知水平，更看你在不断反思后有没有那一次真正的飞跃。（撰文 孟凡昌；供图 孟凡昌；编辑 齐为）