零售行业再起波澜。
3月16日，永辉超市旗下"品质永辉"品牌发布致山姆会员店的公开信，明确提出反对供应商"二选一"的行业倡议。
这封措辞克制的公开信，揭开了中国零售业转型升级过程中日益激烈的自有品牌竞争序幕。
问题溯源可至2021年，当时家乐福、盒马等企业就曾公开指控山姆采用排他性合作条款。
此次永辉的公开表态，反映出传统商超在转型压力下的集体焦虑。
据行业调研，山姆确实存在优先与独家供应商合作的倾向，但其合作模式更强调共同研发与深度绑定，而非简单强制。
深层矛盾在于自有品牌战略的差距。
数据显示，山姆自有品牌销售占比从2023年的25%提升至2025年预期的30%以上，形成显著竞争优势。
反观永辉，其自有品牌占比从5%下滑至2.75%，在核心品类开发、爆款打造等方面明显滞后。
造成差距的原因多元。
山姆采取"少而精"的选品策略，平均单店SKU仅4000个，便于集中资源；其与供应商建立联合开发机制，形成产品差异化优势。
而永辉正处于经营模式调整期，超万种SKU分散了资源，加之缺乏稳定的爆款产品线，难以形成规模效应。
影响已现端倪。
有供应商透露，终止与永辉合作的主因是销量未达预期，而非外界猜测的"二选一"压力。
这反映出当前零售市场竞争的本质已从渠道争夺转向商品力比拼。
永辉CEO王守诚在内部信中坦承，公司需从规模扩张转向能力建设，计划三年内培育200个战略合作伙伴和100个亿元级单品。
前瞻行业趋势，专家指出中国零售业正经历从"卖场模式"向"商品驱动"的转型。
具备强供应链整合能力的企业将通过自有品牌建设获得更高毛利和客户黏性。
对永辉而言，如何在保持规模优势的同时提升商品开发能力，将成为其转型成败的关键。
围绕“二选一”的争论，最终应回到零售业最朴素的标准：让消费者买到更好、更稳、更值的商品，让供应商获得可预期的回报，让渠道在规则清晰的竞争中提升效率。
谁能以制度化合作沉淀商品力、以长期投入换取口碑与复购，谁就更可能在新一轮零售竞争中赢得主动。