问题——经营权更迭背后折射在华经营压力 3月6日——ABG发布信息称——锐步在中国大陆、香港、澳门地区的经营授权将由新锐运动（上海）有限公司承接。此次变更距离联亚集团提前终止对应的特许经营安排不足两年。表面上，这是一次常见的渠道与代理调整，但也显示出锐步在中国市场仍处在调整期：线下门店持续收缩、品牌声量偏弱、价格体系与消费者预期存在落差等问题叠加，使其在竞争激烈的运动消费市场中处于相对被动的位置。 原因——定位摇摆、产品同质与本土化不足相互叠加 锐步曾在上世纪90年代凭借篮球鞋与健身品类建立全球影响力。进入新世纪后，品牌战略多次调整。2006年被阿迪达斯收购后，锐步在业务协同与品牌定位上长期不够稳定；2022年阿迪达斯将其出售给ABG，成交价较当年收购价明显下调，也从侧面反映出品牌资产在竞争中的压力。 在中国市场，业内普遍将其困局归结为三点：一是定位不够清晰。高端专业领域难以与头部国际品牌正面抗衡，大众价位又要面对国产品牌在规模与渠道上的优势，中间价位带缺少明确的价值主张。二是产品差异化不足。部分品类在设计语言、功能卖点和系列延续性上辨识度不强，难以形成稳定的消费心智。三是本土化节奏偏慢。近年来国产运动品牌在研发投入、供应链反应速度、文化表达与年轻人沟通上持续加码，“在中国、为中国”的产品与营销体系逐步成熟，消费者对“国货+专业”的认可提升，国际品牌的溢价空间随之收窄，锐步在定价与价值传递之间的矛盾更加突出。 影响——门店与价格体系承压，二线国际品牌竞争加剧 从市场端看，锐步在重点城市的线下覆盖度下降，奥莱渠道与线上折扣在一定程度上支撑销量，但同时也限制了价格体系与品牌形象。一些电商平台上主力鞋款价格下探，反映出清库存压力与促销依赖偏高。 此外，中国运动消费市场呈现“强者恒强”：头部品牌依托科技迭代、赛事资源、社群运营与全渠道能力持续扩张；细分品牌在跑步、户外、训练、潮流生活方式等赛道加速分化。对处于第二梯队的国际品牌而言，如果无法在细分领域建立清晰优势，市场份额与渠道议价能力将深入被压缩。 对策——新承接方需尽快完成三项关键重构 业内认为，新承接方接手后，短期内应优先解决“方向、产品、渠道”三件事。 其一，明确品牌定位与核心赛道。锐步的历史优势在训练与健身领域，若继续在多赛道分散投入，容易摊薄资源。更可行的路径，是围绕“训练/健身”建立更清晰的专业叙事与产品矩阵，在人群、场景与功能上形成可识别的核心标签。 其二，重建产品与价格体系。需要在供应链效率、成本结构与定价逻辑上更贴近中国市场，降低对大幅折扣的依赖，通过更稳定的价格带与系列化产品提升复购与品牌认同。同时，以功能科技、版型舒适度和设计语言为抓手，在重点品类打造更具辨识度的“爆款”，并形成持续迭代机制。 其三，优化渠道与运营模型。线下应在重点城市选择更匹配目标人群的店型与商圈，提高单店效率，避免盲目扩张；线上要强化内容运营、会员体系与社群互动，打通从种草到转化、再到复购的链路。市场沟通也需更贴近本地审美与运动生活方式变化，通过与训练场馆、赛事活动、健身社群等资源联动，提升品牌触达与口碑沉淀。 前景——窗口期有限，能否“再定位”决定在华生存空间 此次经营权调整，为锐步在中国市场带来新的组织与资源配置机会，但留给品牌的调整时间并不充裕。中国运动消费需求正从“单一功能”向“专业化+场景化+情绪价值”升级，消费者更看重产品性能、品牌表达与服务体验的整体匹配。对锐步而言，若能在训练健身等优势领域实现聚焦，并完成产品迭代与渠道效率提升，仍有机会在细分市场打开增量空间；反之，若定位继续摇摆、价格体系仍被动、运营节奏跟不上市场变化，品牌在竞争中被边缘化的风险将进一步上升。
锐步的处境，折射出不少国际二线运动品牌在中国市场面临的共性难题。能否突围，既取决于新东家的经营能力与战略取舍，也考验全球化品牌对本土市场的适配速度。在消费升级与文化自信增强的背景下，国际品牌的优势不再只是“品牌光环”，而更依赖产品创新、文化认同与对市场需求的精准把握。锐步能否借此次调整完成重新定位与修复，将成为观察国际品牌在华竞争格局变化的一个重要样本。