把集团战略升级做成件事，关键在于打通从弱关联到强关联的路子。定位弱关联是集团发展的大坑，很多公司把内部那些看似整齐划一的东西，像“大教育”、“现代服务业”这类名头当做救命稻草，要么拿共用生产线、共享营销团队来省事。表面上省下了不少钱，但实际上会把大家心里的想法搞乱。结果往往就是摊子铺得越来越大，喊得越响协同越好，可真正的优势却越来越少。 白酒行业就是个很好的例子，五粮液、五粮春、五粮醇、五粮神都打着“五粮”的牌子，1573、特曲、头曲、二曲也都共用一套营销套路。消费者最后记住的，其实只有价格和香型不同。这种共享最后变成了一种混乱的混搭，定位浪费远比省下来的成本多得多。 关于共享配称，首先要搞清楚一个原则：看看这个定位能不能兼容。如果能兼容就共享，不能就分开。单纯靠控股把公司绑在一起不能叫集团，顶多算个投资平台。真正的办法是换个角度想——用“主业定位关联+副业专业投资”的模式。先让主业在消费者心里立住脚跟，再用投资去放大专业优势。只要局部有了强关联，全局的发展也就顺了。 集团战略最怕犯“散、弱、反、常、假、大、空”这些毛病。在集团层面定位上还得小心避开“弱定位”、“常定位”、“大定位”、“空定位”这些坑。好的定位就像正合奇胜。哪怕现在没有护城河也要用定位找对方向死磕下去。最怕的是定位不清晰——看似热闹其实品牌在消费者心里变得扁平了，以后只要竞争对手轻轻一推就可能垮掉。 不同主体、不同阶段要用不同的定位策略来适配。正合是根基，奇胜是弹药，缺一不可。