问题——市场竞争加剧，倒逼营销能力系统重塑。当前，能源转型持续推进，全国统一电力市场建设提速，交易机制、价格形成方式以及客户用能需求都变化。对发电及综合能源企业而言，仅靠传统渠道和存量客户难以支撑持续增长，营销工作正从“辅助环节”走向“核心能力”。如何在存量中挖潜、在增量中抢占先机，成为企业稳经营、扩规模的关键。 原因——用竞赛机制激活组织动能，织密“人人参与”的市场触达网络。甘肃电投集团把市场开拓与组织动员结合起来，过去一年通过青年营销业绩竞赛强化目标牵引和过程管理，带动干部职工立足岗位寻找营销切入口，推动多条业务线协同发力。数据显示，集团所属陇原电力公司售电代理业务签约电量突破105亿千瓦时，创历史新高，较上年同期增加45亿千瓦时；同时，系统内兄弟单位营销电量达到25亿千瓦时。成绩背后体现出两上变化：一是营销触角从少数业务人员延伸到更广泛的员工群体，形成更强的资源链接与信息扩散；二是业务从电力交易拓展到大数据、会展演艺、酒店餐饮等板块，带动综合经营能力提升。 影响——从业绩增长到机制沉淀，经营韧性与品牌影响力同步增强。竞赛带来的不只是阶段性签约规模提升，更重要的是形成了“比学赶超”的氛围和可复制的管理做法：一方面，通过将市场目标分解到团队和个人，提升员工对市场变化的敏感度与执行力；另一方面，多元业务协同推介有助于完善客户服务方案，增强客户黏性与品牌辨识度。统一电力市场加速推进的背景下，行业竞争正从“产品竞争”转向“服务与能力竞争”，这类机制建设有望成为企业穿越周期的重要支撑。 对策——升级为全员营销示范性劳动竞赛，完善激励约束与能力体系。顺应行业变化，甘肃电投集团将青年竞赛升级为面向全员的示范性劳动竞赛，并制定实施方案，强调价值导向与结果导向并重。核心举措包括：一是以“揭榜挂帅”推进重点客户、重点区域、重点项目攻坚，形成任务清单化、责任闭环化推进机制；二是以榜单激励强化正向导向，将营销实绩与个人价值、团队荣誉直接挂钩，提高贡献可见度与激励效果；三是压实主体责任，突出“一盘棋”协同，推动机关部室与基层一线联动，形成上下贯通的工作机制；四是提升专业化水平，常态化开展市场营销培训，完善营销人员“选用育留”链条，夯实长期能力；五是强化客户经营，建立常态化走访机制，推动客户关系深耕；同时开发上线市场营销管理系统，以数字化手段提升线索管理、过程跟踪与成效评估能力，推动营销提质增效。 前景——以市场化机制打造持续增长引擎，迈向“扩量强电、综合增收”。业内人士认为，统一电力市场建设将更推动交易更透明、竞争更充分、服务更精细。对甘肃电投集团而言，竞赛机制与市场化改革同向发力，有望在三上打开空间：其一，通过全员参与扩大市场触达面，提升对潜在客户和新场景需求的捕捉能力；其二，通过数字化系统沉淀数据资产，提高营销决策的精准性与可控性；其三，通过多元业务协同提供“电力+服务”组合供给，增强综合收益与抗波动能力。随着制度安排逐步落地，竞赛激发的组织动能有望转化为更稳定、更可持续的经营增长。
甘肃电投集团的实践表明，在能源变革与数字化转型叠加推进的背景下，传统国企只有打破惯性思维、创新体制机制，才能掌握发展主动权。其以市场化导向激活组织效能的做法，为能源行业提供了可借鉴的路径，也折射出国有企业转型升级的现实方向——用制度创新释放人的潜能，用管理变革锻造核心竞争力。该探索对推动能源领域高质量发展具有示范价值。