问题——区域市场一体化加速，企业如何跨区域竞争与可持续成长？ 随着京津冀协同发展不断推进，基础设施互联互通加快，重大工程密集落地，工程建设市场项目组织方式、技术标准和绿色要求诸上持续升级；对长期深耕单一市场的施工企业来说，跨区域承接国家级项目既带来增量机会，也意味着工期、质量、安全、环保等约束同步加码。过去依赖经验和外部租赁设备的做法，难以支撑高强度、高标准交付，企业必须技术、装备、管理和人才培养上同步补齐能力短板。 原因——重大工程“高门槛”倒逼能力重塑，协同发展带来“新场景”与“新规则”。 天津建城基业集团成立于1983年，主营绿色节能预制建材与地下岩土施工，逐步延伸出研发、技术服务、投资、贸易、租赁等协同业务。企业负责人介绍，该集团每年承担天津市超过50%的国家级或市级重点工程，并在全国14个省市完成市政及高端商用项目。在京津冀更大范围的市场中，项目体量更大、组织更复杂、窗口期更紧，对核心工艺与关键装备的自有能力提出更高要求。以北京大兴国际机场建设为例，企业2016年进入项目，面对短周期集中施工，需要稳定供给、人机协同和交叉作业；同时，旋挖钻孔灌注桩等工艺对设备性能和工法成熟度要求高，单靠租赁难以稳定保障产能与进度。 影响——从“做项目”到“建能力”，技术与装备投入带来市场跃迁与行业位势提升。 在大兴国际机场有关工程中，企业通过完善工法、更新设备、沉淀案例，逐步实现从区域承包商向跨区域专业化能力提供者的转变。时任项目经理崔强回忆，设备采购带来短期成本压力，但基于对市场空间与能力建设的判断，企业一次性购置4台旋挖设备，为项目按期推进提供了关键支撑。项目顺利交付后，企业以“重大工程样板”带动品牌与资质优势外溢，陆续承接北京城市副中心部分项目、京津塘高速改扩建等工程。2020年进入雄安新区后，面对更严格的环保要求，企业又购置液压锤机等更环保的装备以适配新标准，更提升在高要求市场的持续承接能力。数据显示，2025年该集团营业收入19.9亿元，已跻身全国混凝土行业十强、全国基础施工二十强，体现出协同发展带来的市场扩容与结构升级。 对策——以协同发展为牵引，打通“技术—装备—管理—人才”四条能力链。 业内人士认为，跨区域竞争的关键不在于“拿到项目”，而在于能否形成可复制的交付体系。企业的应对路径主要集中在四个上：一是以重大工程为牵引完善工法体系，在超深基坑支护、地下工程等领域形成更标准化的施工组织；二是提高关键装备自有化水平，稳定产能、降低外部供给波动，并用装备升级支撑绿色施工；三是强化全产业链协同，通过研发、材料、施工与服务联动降低成本、提升响应效率；四是建立清晰的人才成长通道，把跨区域项目作为培养复合型项目经理和技术负责人的“实战平台”。 前景——协同发展进入纵深阶段，绿色低碳与数字化将成为新竞争点。 随着京津冀交通网络完善，产业转移以及公共服务共建共享持续推进，重大工程将更加重视绿色低碳、全过程管理以及质量安全可追溯。对施工企业而言，竞争将从单点工艺优势转向体系化能力比拼，围绕节能材料应用、低噪低排装备、施工数字化与精细化管理的投入将更具决定性。崔强等一线建设者的成长路径也表明，区域协同不仅带来订单增量，也在制度标准、项目场景与人才流动中拓展了职业发展空间。崔强从河北廊坊来到天津，2007年入职后历经技术员、技术负责人、项目经理、部门经理直至基础公司总经理，个人与企业在跨区域项目中共同“练兵”，其家庭生活与职业发展同步改善，成为协同发展红利向劳动者端传导的一个缩影。
京津冀协同发展战略实施近十年来，已经从规划设计走向落地见效，培育出一批像天津建城基业这样的标杆企业。其经验表明，抓住国家战略带来的市场变化，持续投入技术与管理创新，才能在跨区域竞争中实现稳健增长。随着区域协同机制更完善，更多企业有望在更大的市场中提升能力、打开空间，形成新的发展成果。