问题：基层经营活动链条长、环节多，长期以来不同专业条线各自为战，财务与业务之间易出现信息不对称、流程衔接不紧、责任边界不清等现象。
一些关键控制点集中在事后核算，难以及时识别风险、支撑决策；同时，历史遗留事项处理周期长、跨部门协同成本高，影响资源配置效率与经营质效提升。
原因：一是传统管理模式下“财务后台、业务前台”的分工惯性较强，财务更多承担核算与合规职责，参与业务前端的深度不足。
二是基层组织层级与管理半径带来的天然约束，县区机构分散，业务场景差异化明显，统一标准落地难。
三是数据口径与台账体系不统一，导致分析模型与经营评价缺少同源数据支撑。
四是人员能力结构偏单一，复合型人才不足，难以满足“懂业务、精财务、会协同”的新要求。
影响：丽江供电局相关负责人介绍，随着电网投资建设、营销服务和生产运维精益化要求不断提升，业财协同水平直接关系项目资金使用效率、资产全生命周期管理质量以及风险防控能力。
业财融合改革推进后，通过流程再造和机制优化，既提升了业务推进速度，也加强了关键节点的合规与成本约束，实现管理质效与价值创造“双提升”。
自2025年以来，该局优化关键业务流程12项，推动6项历史遗留问题取得突破，为基层经营释放更多管理效能与发展空间。
对策：为破解“脱节”难题，丽江供电局以战略导向、业务特点、人员能力“三维契合”为牵引，推动财务职能由“价值记录者”向“业务伙伴+价值创造者”转变。
——在组织机制上，创新构建“1+1+N”柔性化管控体系，形成“本部+县局”分层管控。
本部推行财务BP派驻机制，强化对生产、营销、基建等核心领域的贴身支撑，做到“一部门一BP、一业务一支撑”；县供电局实行“管理BP+属地人员”扁平化管理，将财务控制点前置到合同审签、立项评审等关键环节，形成嵌入式、可穿透的经营赋能模式。
——在流程与数据上，搭建统一管控台账，推动数据同源、口径统一，提升经营分析的及时性与可比性；同步建立“党建+经营”攻关机制，围绕重点难点形成闭环治理，推动“解决一个课题、完善一套流程、固化一项标准”，让改革成果可复制、可推广、可持续。
——在队伍保障上，建立覆盖上下联动培养、横向跨界融合、专业纵深转型的人员培养体系，配套“老带新”和技能提升，推动财务人员从单一专业型向复合型转变；同时设置“业务财务实施方案+员工安置方案”双轨保障，兼顾改革力度与队伍稳定，以“周调度、月通报、季评估”压实责任、凝聚共识，提升执行效率与落地质量。
前景：业内人士认为，业财融合的关键在于把财务能力嵌入业务流程，用数据和规则把价值导向“前移”，让经营决策更透明、更精准。
丽江供电局的探索表明，基层单位同样能够通过组织柔性化、流程标准化与数据一体化实现“同频共振”。
下一步，该局将把工作重点放在数字化赋能、精益化管理和标准化建设上，持续提升经营穿透力与价值创造能力，为云南电网公司建设一流财务管理体系贡献更多基层实践。
丽江供电局的探索实践表明,业财融合不是简单的部门合并或职能调整,而是一场涉及理念更新、流程再造、能力重塑的系统性变革。
通过将财务力量深度嵌入业务一线,实现了从"事后算账"到"事前参谋、事中控制、事后分析"的全过程管理,为提升基层电力企业经营管理水平开辟了新路径。
随着数字化、精益化、标准化建设的持续深化,这一改革经验有望为更多基层企业的管理创新提供借鉴,推动国有企业高质量发展迈上新台阶。