咱们聊聊怎么从估算开始，一步步压缩项目进度。先看WBS的底层，就是把任务细分成小活儿，然后算每个小活儿要花多少时间。别猜，把人、工期表、以前的经验和大家的想法都放进公式里，就算出个大概数。不过这只是开始，以后有新情况还得改。先把工作量和多少人摆一块儿，对一下日历，算算得干多少个小时。最懂行的人提供的细活数据，能让结果更靠谱。 别忘了还有四个要操心的地方。干活时间长了会慢下来；人多不一定快；外面有了新工具可能能缩短工期；钱给到位或者事安排好了，工期自然就少了。还有两个数据库不能丢，一个是项目管理计划，能看清楚范围和需要什么人；另一个是文件库，像假设日志、风险登记册这些东西，随时翻出来补补漏洞。 估算有四种法子按需用。类比估算就是拿过去类似的项目套公式；参数估算就是用数学模型快速算数；三点估算就是乐观、最可能和悲观时间的结合；自下而上就是从WBS最底下开始一层层往上加。 接下来是数据分析。比一比不同的资源组合、技能水平、或者是租设备还是买设备，把成本风险收益都摆在明面上看。储备分析就是留着安全垫应急，应急储备写进计划里，管理储备不算进基准但得算在总时间里，这样既保险又不浪费。 制定计划就是把估算变成日程表。先定好大节点再排顺序算时间标日期。大家交叉检查一下别跟别人的安排撞车。做个网络分析找出关键路径算一算浮动时间用资源平衡把人和钱摆摆平最后输出一张能随时盯着看的表。 压缩进度就得在赶工和风险之间走钢丝了。赶工就是给关键路径加人或者外聘专家用钱换时间注意别滥用否则成本高还容易出错。快速跟进就是把串行的活儿改成并行比如图纸没画完就开始干活适合能拆墙的活儿但返工风险大得有专人盯着协调质检。 最后是控制进度让计划活起来每天拿实际情况对比一下发现偏差赶紧找原因是缺人还是技术卡住了或者是外部没搞定再决定怎么处理动用储备还是调整路径甚至直接赶工如果有甲方外包的活儿要定期拿里程碑更新去现场看看别被供应商拖后腿。