2025年是国企改革深化提升行动的收官之年。
大唐彬长发电有限责任公司紧扣党的二十届三中全会关于深化改革的战略部署,以"开门搞改革"凝聚全员共识,通过机制创新破解长期制约企业发展的深层次矛盾,为传统能源企业高质量发展提供了实践样本。
长期以来,干部队伍年龄偏大、人才梯队出现断层、激励机制不够精准等问题,成为制约企业发展的突出瓶颈。
数据显示,改革前该公司中层干部平均年龄达45.8岁,年轻干部储备明显不足,干部选拔渠道相对固化。
与此同时,传统的薪酬分配方式难以充分调动职工积极性,企业发展面临的新挑战亟需新机制来破解。
针对干部队伍建设难题,该公司将12个部门中层岗位全部向全公司公开竞聘,让全体中层干部"起立"重新角逐。
这一创新性举措打破了干部选拔的隐形壁垒,让有能力、有担当的青年人才有了脱颖而出的机会。
经过公开竞聘,7名青年骨干凭借过硬素质走上管理岗位,干部队伍结构实现优化跃升。
改革后,中层干部中"90后"占比提升至15%,"80后"占比达50%,平均年龄降至41岁,队伍活力明显增强。
为确保选拔过程的公平公正,公司党委全程把关关键环节,引入第三方机构实施全程监督,构建起制度、流程、监督三位一体的立体化选拔体系。
同时,推动11名中层干部跨部门交流任职,9名资深中层转任协理岗位发挥"传帮带"作用,既优化了队伍结构,又实现了经验传承。
机构精简方面,部门数量从13个整合为12个,中层干部人数从29人优化至26人,组织架构更加精干高效。
在破解经营难题方面,该公司创新实施"揭榜挂帅"机制,将影响企业发展的重大事项列为攻坚课题,鼓励全员主动应战。
2024至2025年间,5个联合攻坚团队主动"揭榜",聚焦安全生产、经营增效等领域的关键问题集中攻关。
在绿色转型方面,长武、礼泉50兆瓦光伏项目手续办理实行"揭榜挂帅",专项团队精准施策,2025年成功竞配定边风电项目,补齐长武项目线路回购资料,有效规避合规风险。
这种"企业出题、团队答题、成果验题"的闭环模式,让改革举措精准对接发展需求,攻坚成效转化为经营实效。
激励机制改革方面,该公司推行"一人一岗"契约化管理,中层干部签订涵盖安全、效益、创新、廉政等核心指标的业绩责任书,多通道技术员工纳入考核体系。
实施岗级动态升降机制,年度绩效优秀者岗级系数上调,末位者奖金系数下调,连续两年末位直接降级,鲜明的奖惩导向倒逼全员主动作为。
薪酬分配向生产一线、艰苦岗位及突出贡献者倾斜,浮动工资比例提升至89.85%,同比提高1.57个百分点。
这一改革让薪酬差距合理拉开,彻底改变"干好干坏一个样"的局面,干部职工干事创业热情持续高涨。
改革成效正在显现。
队伍结构优化后,年轻干部带来的新思路、新方法,为企业发展注入了新动能。
机制创新激发的内生动力,推动企业从扭亏为盈迈向高质量发展新阶段。
从队伍结构优化到经营效益提升，彬长发电的改革实践印证了一个道理：国企高质量发展的钥匙，始终握在改革者手中。
在能源革命与国企改革双浪潮下，这种以机制创新破解发展难题的探索，不仅为企业自身赢得转型先机，更为同行业提供了"向改革要红利"的生动注脚。
未来，如何将阶段性成果转化为持续动能，仍需在深化市场化经营机制上持续发力。