听我给你唠唠，德鲁克老爷子说的道理其实很简单。他说做管理啊，你得学会把钱和人这两样稀缺资源，像做数学题一样系统地分配出去，还得盯着最后的结果看，这样才能把决策做得更有准头。 说个老底子的事儿，大概70年前美国通用汽车第一个搞出了资本拨款的流程，现在虽说大家都在用，但用对了的没几个。大家通常就是拿投资回报率、还债时间或者现金流这一两个标准来算，其实从上个世纪30年代起咱们就知道，光靠这一两招根本不行。 当时没电脑处理数据得花半天工夫，现在一两分钟就能搞定。老规矩是别把一个项目单打独斗地看，得选机会最好、风险最小的那个组合起来，做个大预算清单。但说实话，真能这么干的企业太少了。 最让人心塞的是，大多数拨款流程里压根没考虑到这两个特别重要的信息：首先是每5个项目里大概有3个会翻车；其次是一旦成功了怎么办？尤其是意外成功的时候。你看通用汽车做土星牌汽车那时候就是没想清楚，如果成了自己还能怎么办，结果因为没钱后续就跟不上了。 企业给项目定个时间也很关键——“我什么时候能看到什么结果”，之后还得有人专门汇报分析是成了还是不成。提升组织表现最好的法子，就是拿实际干出来的成果去跟当初答应要的比一比。要是这招用在政府项目上多好啊，美国今天日子肯定过得舒坦不少。 不过话说回来，资本这东西虽然重要，但绝不是最缺的那一个。任何一个组织里头最缺的资源是人！二战以后美国军方早就知道怎么检验人事任命对不对了。现在他们给高级军官升官前，心里头都会盘算让这人干出个啥样的活儿来；等这人干满了一年半载再回头看看达标了没；还会把这套选人方法本身拿去做考核。 反观咱们的企业啊，在人事任命上还真是不怎么靠谱。基本上就是随便拍脑袋安排人过去干就算完事，也不知道该怎么定个具体的业绩指标出来。为了多赚钱创造财富，管理者必须有意识地把人也当资本那样仔细分配、一视同仁地对待。这两个资源的分配都得记好账、拿结果说话才行！