很多人觉得，想要调动团队里员工的积极性，就得先把他们的心理需求给满足了。想象一下，如果你身边有些同事总是主动找活儿干，还对工作充满热情；而另一些人好像只是在应付差事，根本没走心。这中间的差别到底是咋来的？其实心理学里的自我决定理论，能帮我们解释这个问题。这个理论说，员工有没有干劲，主要看三种基本心理需求——自主感、胜任感和关联感——到底是不是得到了满足。 以前咱们总把工作动机分成内在的和外在的两种。内在动机就是因为喜欢干这件事儿本身，而外在动机就跟能拿到什么好处挂钩。不过这种分法放到实际工作里太死板了。因为很多工作本身挺没意思的，但还是得干。所以自我决定理论就把外在动机分成了四类：外部调节、内摄调节、认同调节还有整合调节。这些类型其实是在自主性这方面形成了一条连续的线，从完全被别人管着，到自己说了算。 这个理论的核心是那三种心理需求。自主感就是让人觉得自己的行为是自愿的，有选择权。只要让员工参与做决定、对自己的工作有掌控权，他们就会觉得更自在。胜任感是说人得觉得自己有能力把活儿干好。稍微有点难度的任务、还有能帮你改进的反馈，都能让人产生这种感觉。关联感就是觉得自己跟周围的人有联系，有人关心你、尊重你。团队合作和大家互相帮忙的工作环境，就能满足这种需求。 有研究表明，这三种需求要是都被满足了，员工不光更满意工作，在需要动脑子、灵活处理问题的任务上也会表现得更好。自我决定理论还特别强调动机的质量而不是数量。它把动机分成了自主动机和受控动机。自主动机包括内在动机和真正内化了的外在动机；受控动机就是那些纯粹为了外在压力或者自我强迫才干活的人体验到的感觉。 结果发现，那些有自主动机的人工作更有效率、更有创造力、心理也更健康；受控动机反而可能给这些方面带来负面影响。那组织到底该怎么营造这样一个好的工作环境呢？咱们可以给员工一些选择权和自主权，哪怕只是让他们在怎么干活、啥时候干上有一点点决定权就行。 给反馈的时候要具体点、给点建设性的建议别光说好不好；用一种支持的方式而不是控制的方式去反馈，更能帮员工提升胜任感。平时多培养点支持性的人际关系，鼓励大家一起合作，管理者还得表现出对下属的真心关心和理解。把工作设计得有意义点、有挑战性点也很重要。 大家都知道奖励是个好东西，但用不好反而会让本来就爱干这行的人没那么想干了。研究说如果奖励跟具体干活的过程直接挂钩、奖励太固定、或者是以那种管着人的方式发下去的话，就容易削弱内在动机。但如果奖励是在支持自主的环境下发的、是用来认可能力的话，就能起到好作用。 关键就在于怎么发奖和整个公司的氛围怎么搞。有自主动机的人不光自己干得好，还会对公司更有归属感——那种发自内心认同公司的感觉——而且他们更乐意去做一些超出本职工作范围的事儿。谷歌搞的那个“20%时间”政策就让员工把一部分时间用在自己感兴趣的项目上结果诞生了Gmail和Google News这些好东西；西南航空鼓励员工有个性、参与决策也让他们的客户服务和员工满意度在行业里排得很靠前。 这些成功的例子背后都是在尊重和支持员工的自主性、胜任感和关联感。真正长久的动力其实是在心里头而不是外面给的。工作的地方不应该是个纯粹执行命令的地方，而应该变成一个大家能成长、实现自我的平台。 当组织学会去滋养员工而不是控制他们的时候换来的回报就不仅仅是更高的生产力还有员工更深的投入和更长久的忠诚。说到底激发员工潜力的关键并不在于搞多复杂的奖励方案而是在于一种更人性化的管理理念——相信每个人心里头都有想要成长和实现自我的渴望而咱们的任务就是给这种渴望提供一个可以绽放的环境。