锐步（Reebok）被新锐运动（上海）有限公司接手了，这次易主背后是武新明给新锐运动带来的资本与经验。中国市场的发展已经让国际品牌不得不重新审视其运营策略，锐步在中国市场的未来也因此面临新的机遇和挑战。在中国，锐步中国大陆及港澳地区的运营权交给了一家专门做安德玛（Under Armour）童装的本土团队，尽管这个团队现在主要负责童装业务，但他们已经积累了一定的经验。武新明还掌控着杭州的佑旅运动科技，该公司目前独立负责安德玛儿童项目。这次易主让曾经与耐克（Nike）并驾齐驱的锐步陷入了困境。这次交易背后是十亿人民币和十年长约的赌注，这反映出跨国品牌在中国市场的地位逐渐下降。 现在的中国市场需要的是务实高效的本土供应链和渠道，而不是传统代理模式下的高溢价外企。武新明的团队深谙下沉与精细化运作之道，他们希望用十年时间、十亿成本把锐步重塑成中国年轻人愿意主动分享和为情怀买单的品牌。ABG集团确认了这一交易，并强调新锐运动将全权负责锐步成人与儿童鞋服品类的设计、生产、进口和分销。这也意味着未来锐步的命运将完全掌握在中国团队手中。 锐步在中国市场已经走过了十五年的风雨历程。被阿迪达斯（Adidas）收购后，品牌被强行剥离专业健身领域并进入运动时尚赛道，结果与阿迪主品牌发生冲突。联亚集团采取“收缩战线、低折扣清仓”的策略来应对挑战，但这种做法并没有奏效。联亚集团在华的业务最终走向低迷，门店数量锐减至个位数，线上销售额也不足两亿。安踏曾与ABG进行过谈判但因授权模式不同而未能达成合作。巨头们不愿意为十年后可能涨价的授权买单，而代理商又缺乏资源和能力进行品牌重建。 武新明在接手新锐运动之前就已经成功运作过安德玛儿童业务，这个项目给他带来了不少经验。安德玛成人主品牌在泛运动穿搭浪潮中显得小众，但儿童业务通过“国际IP+本土供应链”打法实现了年销增长。武新明还可以通过场景错位、成本屠刀和情绪营销等策略进一步提升品牌价值。他要把安德玛儿童业务的成功经验放大到锐步全品类中去。 武新明希望通过复刻经典款和本土化社群运营来唤醒千禧年前后篮球文化记忆中沉睡的品牌。锐步曾经代表街头球鞋顶级潮流，而这正是八零后、九零后人群所喜欢和购买的。同时，复古穿搭风潮也给锐步提供了新的发展机会。运动鞋服向日常通勤渗透时需要“老爹鞋”和“复古板鞋”来完成造型。 锐步需要组建脱离跨国公司视角的本土设计团队来改写产品脚本。设计团队需要结合中国脚型数据与面料审美进行重新设计。定价机制也需要甩掉历史包袱并利用中国制鞋供应链压出成本优势来切入大众潮流价格带。只有当锐步褪去“洋品牌”的身段时才能在中国市场站稳脚跟。 这次交易背后是一场赌局——用十年时间、十亿成本去重塑一个曾经与耐克并肩的全球品牌成了中国年轻人愿意主动分享和为情怀买单的“复古潮鞋”代表。 这次交易是武新明给新锐运动带来的资本与经验的体现。新锐运动（上海）有限公司在中国市场的崛起也证明了本土团队在体育领域有着巨大潜力。武新明通过他的经验和团队力量让新锐运动获得了联亚集团曾经拥有的市场份额。 杭州佑旅运动科技独立操盘安德玛儿童项目给武新明提供了不少实战经验。ABG集团官方确认这笔交易并强调新锐运动将全权负责锐步成人与儿童鞋服品类的设计、生产、进口和分销工作。 武新明还有一个优势是他在运作安德玛儿童业务时积累了很多经验。安德玛成人主品牌在泛运动穿搭浪潮中显得小众但儿童业务通过“国际IP+本土供应链”打法实现了年销增长。武新明通过场景错位、成本屠刀和情绪营销等策略让安德玛儿童业务获得了成功。 武新明希望把安德玛儿童业务成功经验放大到锐步全品类中去让锐步重新找回自己的位置。他通过复刻经典款和本土化社群运营来唤醒千禧年前后篮球文化记忆中沉睡的品牌并把它变成一个中国年轻人愿意主动分享和为情怀买单的“复古潮鞋”代表。 这次交易也是一场赌局——用十年时间、十亿成本去重塑一个曾经与耐克并肩的全球品牌成了中国年轻人愿意主动分享和为情怀买单的“复古潮鞋”代表。