问题——隐性低效与“合规性消耗”值得警惕 在部分央国企经营管理实践中，出现了一种值得重视的倾向：少数人员表面按流程、按节点完成工作，材料齐全、汇报漂亮，但对企业真正需要解决的效率、成本、市场响应与创新落地关注不足。具体表现为三类：一是以个人收益最大化为导向，擅长利用制度边界获取额外利益或便利，对“难而正确”的工作投入不足；二是把主要精力用于会议、表格、材料和展示，形成“看上去很忙”的流程化运转，却难以转化为经营绩效和管理改进；三是遇到风险和难题首先考虑“如何不担责”，用程序性语言延宕决策、层层上推，导致问题久拖不决。上述现象不必然等同于腐败，但会造成组织目标被稀释、资源被消耗、改革被空转。 原因——考核导向、组织结构与文化土壤叠加作用 分析其成因，既有机制层面的约束，也有治理能力与文化生态的综合影响。 其一，考核指标偏重过程合规与材料呈现，容易把“做了什么”替代“做成了什么”。当评价体系更多奖励可展示、可包装的“显性动作”，而对效率提升、成本下降、风险化解、创新收益等结果性指标权重不足时，形式主义就有了滋生空间。 其二，部分单位组织层级多、链条长、分工细，导致个人贡献难以清晰量化，责任边界不够明确，客观上为“搭便车”“踢皮球”提供了可能。尤其在跨部门协同事项中，若缺乏牵头负责与闭环管理，问题容易在流程中反复流转。 其三，激励约束不够对称，“干与不干差不多、干多干少一个样”的感受，会削弱员工主动性。若能上能下、优绩优酬、末等调整等机制执行不严，“躺平式合规”就可能成为一种理性选择。 其四，少数单位担当文化不足，容错纠错机制不健全或落实不够，导致干部员工在面对不确定性任务时趋向保守，宁可不出成绩也不愿承担风险，从而形成避责倾向。 影响——侵蚀效率、弱化创新、消耗公信力 这些问题的危害具有隐蔽性和累积性。对企业而言，流程表演会推高内部交易成本，延长决策周期，削弱市场反应速度；避责文化会抑制创新探索，使改革任务在层层传导中“打折扣”；选择性投入会造成资源错配，让真正创造价值的团队和个人缺乏支持，进而影响人才生态。 对行业和社会层面而言，央国企承担着稳增长、稳就业、保供稳价、科技攻关等重要任务。一旦效率与执行力下降，不仅影响经营质量，也会影响政策落地效果与公共资源使用效益，进而损害社会对国有企业改革的信心与预期。 对策——以结果为导向深化治理，形成“实干者受益”的制度环境 治理此类现象，关键在于用制度纠偏、用文化固本、用监督增效，推动从“材料驱动”转向“价值驱动”。 一是完善考核评价体系，强化结果和贡献导向。对经营单位突出利润质量、现金流、成本费用控制、市场份额、客户满意度等指标；对职能部门突出服务效率、制度供给质量、协同成效、风险管控与问题解决率，减少对材料数量、会议次数等过程性指标的依赖。建立可追溯、可量化、可核验的绩效证据链，压缩“包装空间”。 二是健全责权利匹配与闭环管理机制。对重大事项明确牵头部门和第一责任人，推行“任务清单—节点验收—结果复盘”闭环流程，做到问题有人管、结果有人验、失职可追责。对跨部门事项建立协同考核与联合评估，避免“谁牵头谁吃亏”。 三是强化激励约束，落实能上能下、优绩优酬与末等调整。坚持向一线、向贡献者倾斜，对攻坚任务、创新项目、经营增量给予更精准的薪酬与晋升激励；对长期不担当不作为、消极怠工、以合规为由推诿拖延的人员，依规依纪依法进行岗位调整、绩效扣减直至退出。 四是持续整治形式主义，精简会议文件报表。推动数据共享与信息化治理，能系统自动生成的不再人工重复填报，能一次采集的不再多头报送。将“少开会、开短会、开管用的会”落到制度层面，把时间和精力还给解决问题与创造价值。 五是完善容错纠错与风险共担机制，保护担当者积极性。对改革探索中的失误要区分性质与动机，做到“三个区分开来”，让干部员工敢闯敢试、敢于拍板。同时对重大决策强化前置评估与合规审查，用制度为担当提供支撑，而非让程序成为推责工具。 六是加强监督与公开透明。纪检、审计、巡察、内控等力量要形成合力，既盯“显性违纪违法”，也关注“隐性浪费”“效率腐蚀”。对典型问题及时通报、以案促改，形成可感可知的震慑。 前景——改革越深入，越需要把治理效能转化为发展动能 当前国企改革向纵深推进，央国企面临科技创新、国际竞争、产业升级与安全保障等多重任务。实践表明，决定改革成败的不仅是制度设计，更在于执行力和组织生态。随着考核机制更科学、监督更有力、激励更精准、文化更崇尚实干，形式主义和避责行为的生存空间将被持续压缩，资源将更多向价值创造和关键任务集中，企业治理效能有望深入提升。
作为国民经济的中坚力量，央国企的健康运行关系发展全局；当前的管理难题是改革进程中的必经阶段。只有坚持问题导向，勇于自我革新，才能让国企真正成为支撑国家发展的中流砥柱。此改革实践也将为中国特色的现代企业制度建设积累宝贵经验。