问题——改革进入深水区，“落地难”“执行软”仍是堵点 推进干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减，是国企改革中牵一发而动全身的关键环节；实践中，一些企业仍不同程度存制度“上墙不落地”、考核“有形无效”、薪酬“与贡献脱节”等问题：岗位设置偏多拉长管理链条，人岗错配影响效率与创新；部分考核指标弹性过大、兑现不够刚性，难以形成有效压力；用工形式多样但规则不统一，“入口市场化、出口不畅通”制约队伍活力。如何打通改革“最后一公里”，成为当前国资国企提质增效绕不开的现实课题。 原因——组织惯性叠加历史包袱，需以制度化、契约化破题 改革难，关键在于触及既有利益格局和治理方式。一上，传统管理模式下职责边界不清、层级偏多、决策链条偏长，执行成本高、响应慢；另一方面，用工身份复杂、薪酬结构固化、绩效评价口径不一，使“干多干少一个样”的隐性激励仍未消除。同时，部分企业对市场化机制的理解停留文件层面，缺少与经营目标、预算约束和风险控制相匹配的工具，最终表现为考核不硬、退出不畅、激励不足。破题的关键，是把制度要求转化为可操作的规则、可量化的指标和可兑现的结果，用契约化管理与数据化评价增强约束力。 影响——改革从“文件”走向“车间”，对提升效率与竞争力形成支撑 在本次培训交流中，重工装备集团以“大部制”重塑管理架构——一次性组建8个职能部门——并同步推进新吸并企业机构重构，推动职责归口、流程压缩，形成“一个部门管一块、业务到人”的管理矩阵，减少重复管理与协调成本。干部管理上，将任期制与契约化管理与考核结果紧密绑定，把“到期考核不达标进入退出机制”固化为年度动作，推动管理岗位“动起来”。用工方面，梳理劳务派遣、集体用工与市场化用工等多种身份，统一核岗定编和标准管理，形成用工“池子”，并通过畅通退出机制倒逼入口市场化，今年一线操作岗位新聘人员中社会招聘占比提升明显。薪酬方面，将工资总额与效益目标挂钩，设置预算约束与增量激励：完成率不足的冻结新增薪酬，超额完成则扩大激励空间，实现收入与效益同向联动。 检验检测集团作为脱钩改制后成长起来的市场主体，围绕“平台化总部+支点子企业+前沿项目部”的组织模式推进结构优化，压缩管理层级、缩短决策链条，以战略导向提升资源配置效率。岗位管理上，通过岗位价值评估对300余个岗位分类分层，并结合不同业务单元特点设置差异化系数，提高人岗匹配的精准度。薪酬机制上，对标市场水平建立岗位与薪酬联动机制，推动“易岗易薪”从原则转为可执行流程，带动人员效率改善。绩效管理上，构建集团、子企业、员工三级联动考核体系，对低绩效实行有序退出，使考核结果真正成为用人调整与队伍优化的依据。 总体看，上述做法的共同点在于：通过组织重构降低管理摩擦，通过契约化管理明确责任边界，通过岗位价值评估与绩效结果提升分配公平，通过市场对标与预算约束提高薪酬激励的精准性与可持续性。这些举措直接作用于成本、效率与质量，也为企业应对市场波动、加快技术迭代、培育核心竞争力提供了制度支撑。 对策——监管侧强化“目标+效果”双导向，推动刚性兑现与长效运行 市国资委在培训中强调，要以目标导向推动三项制度在各级企业普遍化、常态化，将“能上能下、能进能出、能增能减”从阶段性任务转为制度安排；以效果导向强化考核刚性兑现，明确不变通、不打折，避免制度执行出现“中梗阻”。同时，围绕关键岗位和骨干人才，应在合规前提下完善中长期激励和差异化激励工具，既形成压力传导，也形成价值创造的正向回报，避免“一刀切”导致激励不足或人才流失。对企业而言，需要把改革举措嵌入预算管理、风险控制、合规审查和信息化系统，做到规则流程化、流程系统化、系统可追溯，确保改革不因人员变动而走样。 前景——从“阶段推进”走向“机制定型”，以市场化机制塑造新动能 面向下一阶段，三项制度改革将更多体现在治理能力提升：一是组织体系更扁平高效，跨部门协同与项目制运作更加常态；二是用人机制更突出能力与绩效导向，干部管理由“身份管理”转向“契约管理”；三是分配机制更强调价值创造，薪酬与效益、岗位价值、绩效结果形成闭环；四是退出机制更顺畅规范，在保障员工合法权益前提下，实现人员结构动态优化。随着制度约束更硬、市场化机制更成熟，国有企业在稳增长、促创新、保就业和服务国家战略中的作用有望继续释放。
三项制度改革是国企深化改革的重要内容，成效直接关系到企业的市场竞争力和活力；重工装备集团和检验检测集团的实践表明，改革只有从制度设计走到具体操作，从文件要求变成日常规则，才能真正见效。当前，各级国企不仅要借鉴先进企业的具体做法，更要把握其背后的逻辑：以市场化、法治化的管理机制激发内生动力。把改革“最后一公里”走实走通，国企才能在新时代的市场竞争中稳步前行。