国有企业改革深化提升行动进入收官阶段，如何把“控”落到实处、把“改”改到痛处，成为不少企业面对的现实考题。
青岛能源集团在对标山东省、青岛市国有企业“五控”要求的基础上，结合能源结构调整和企业战略转型，启动“青能强基”改革，重点瞄准组织管控与人力资源管理的关键环节，以制度重塑带动效率提升，以机制创新激发人才活力，探索出一条以“强基”促“强能”的改革路径。
问题：管理体系分散、通道单一制约转型 长期以来，部分国有企业在管理体系上存在“多头管理、层级偏多、职责交叉”等现象，机构设置与业务边界不够清晰，导致协同成本上升；在人力资源方面，薪酬制度口径不一、岗位序列划分粗放、评价标准不够统一，也容易造成激励导向偏差。
一些一线技术技能人才发展空间受限，“只能走管理岗”的传统路径与转型升级对专业化、技能型队伍的需求之间矛盾日益突出。
对于正处于向新能源、综合能源服务等领域加速布局的企业而言，上述问题若不破解，将直接影响改革成效和战略落地。
原因：转型加速叠加“五控”约束倒逼治理升级 从外部看，“五控”强调机构、岗位、总量、总额、招录等方面的刚性约束，要求企业在严守合规边界的同时提升效率、优化结构；从内部看，能源行业竞争格局变化、技术迭代加快，叠加用户侧服务需求升级，企业需要更敏捷的组织、更清晰的权责、更精准的用工配置。
改革的深层动因，正是要在“结构调整”和“动能转换”的交汇点上，以治理能力现代化支撑发展方式转变。
影响：组织更精干、人才更有序、效率更可衡量 围绕“如何推进、由谁推进、按什么节奏推进”，青岛能源集团首先强化组织保障，建立由领导班子牵头、各单位各部门共同参与的项目专班机制，实行“周调度、月简报”，将“五控”目标细化为具体任务清单，通过调研访谈和数据梳理把问题摸清、把底数摸准，为后续制度落地提供依据。
改革推进强调上下贯通、同题共答，减少“只改文件不改行为”的风险。
在机构管控方面，集团以组织架构优化为突破口，探索“战略+运营”管控模式，重塑总部组织体系，明确党组织工作机构与业务职能机构的设置与分工，推动“职能部室+事业部+专业分公司”架构更好服务战略执行，压缩不必要的管理环节，提升跨部门协同与业务响应能力。
机构“瘦身”并非简单做减法，而是把资源从冗余环节转向核心能力建设，为新能源等新业务腾挪空间。
在岗位与人才成长方面，集团着力破解“通道单一”的结构性难题，构建职务管理、专业技术、技能操作三类序列的职业发展通道，形成“纵向晋级+横向转换”的成长路径，让管理、技术、技能人才各有赛道、各有标准、各有上升空间。
部分一线先进典型通过新机制实现跨级晋升，释放出“凭能力、靠贡献”同样可以获得发展回报的信号，有助于稳定技术技能骨干队伍，增强基层岗位吸引力。
在绩效与激励约束方面，配套出台考核制度，强化以业绩贡献为导向的评价体系，为“职级能上能下、收入能增能减”提供制度支撑，使岗位变化、绩效结果与薪酬分配形成更紧密的联动关系。
制度的关键不在于“更严”，而在于“更清晰、更统一、更可执行”，从而让激励更有方向、约束更有依据。
在用工总量与效率提升方面，集团坚持总量控制与结构优化并重，通过数智化运营平台贯通生产运营、客户服务和企业管理等业务场景，对管线、厂站和设备进行全域监测与数据分析，以数据驱动提升劳动生产率和运营效率。
在严控用工总量的同时，建立内部人力资源调配机制，推动人员跨单位、跨板块流动，将力量向新能源、综合能源服务以及保障一线倾斜，形成“总量更优、结构更优、效能更高”的用工新格局。
管理人员占比下降、技术技能人员占比上升的趋势，体现出人力资源配置更贴近业务转型需求。
对策：以制度化、数字化、市场化思维提升治理效能 从实践看，改革要取得可持续成效，关键在于三点：一是把“顶层设计”与“基层可执行”统一起来，用任务清单、流程规范、标准口径减少随意性；二是把“控成本”与“强能力”统一起来，机构精简、岗位优化必须服务战略转型和能力建设；三是把“人才激励”与“绩效约束”统一起来，通过多序列发展通道、岗位竞聘与绩效考核，形成能进能出、能上能下的机制环境。
数字化平台的引入，则为“控”提供实时数据依据，也为“改”提供持续迭代的抓手。
前景：改革成效向新动能转化仍需持续巩固 面向未来，随着能源结构调整和城市综合能源服务需求持续增长，国有能源企业将面临更高水平的效率竞争与服务竞争。
青岛能源集团以“青能强基”将“五控”要求与转型任务统筹推进，初步形成组织更灵活、用工更精准、激励更有效、运营更智能的治理框架。
下一步，改革能否进一步转化为市场竞争优势，还需在制度执行、人才培养、业务协同和数据治理等方面持续巩固，推动管理体系从“阶段性整治”走向“常态化优化”，使改革红利更稳定地释放到创新、服务与效益提升之中。
国企改革是一场深刻的制度变革，需要勇气更需要智慧。
青岛能源集团以问题为导向，用创新破难题，不仅实现了自身的提质增效，更为新时代国企改革提供了鲜活样本。
其经验表明，只有将顶层设计与基层创新相结合，才能真正激活国有企业的发展活力，在高质量发展的道路上迈出坚实步伐。