华为在销售项目方面有着清晰的全景规划，从铁三角到收尾复盘都覆盖到了。任正非曾强调，产品并不一定要是市场上最好的，真正重要的是让客户选择自己。他认为核心竞争力就是客户选择你而不是其他竞争对手。这个理念被系统化地融入了华为的LTC流程里，这个流程中有一个很重要的环节被称为销售项目。 销售项目在华为的业务中至关重要，它涉及到了五个方面：拓展市场与业务机会、提升客户满意度、销售额与利润双增、建立稳定的客户关系以及提升品牌形象与知名度。通过这些手段，华为能够把战略分解成具体的目标，然后派铁三角去攻占这些目标。同时，在整个过程中都要保证客户满意度的提升。 运作和管理是销售项目中两个重要的方面。运作好比火车头拉着车厢冲向目标；管理则像铁路警察维持秩序。它们相互配合，共同目标是让客户眼中只有唯一的选择。 销售项目运作分为四步：第一步是设立一个可实现的目标；第二步是把营销要素拆解成客户关系、解决方案、服务交付和商务价格；第三步是画出关键路径；第四步是铁三角队形和流程兜底。 每年四月华为会进行战略落地解码形成山头地图。根据公司级山头还是地区部级山头划分目标后就不能随意修改了。 在第二步中需要了解客户关系中的关键人物是谁、谁能够影响决策、谁可能给你挖坑；还需要了解竞争对手产品的“体检报告”，用技术创新、联合开发以及看网讲网等手段来打造一个有说服力的解决方案。 第三步中需要明确客户需求和解决方案之间的关系。看网讲网和营销三板斧等动作要像锚点一样钉在客户心中；实时市场研究机制能够捕捉到需求变化。 第四步中AR（客户经理）负责统筹节奏，SR（解决方案经理）负责打造一体化方案，FR（交付经理）负责按时交付。LTC不同阶段动态调整铁三角队形和流程兜底。 华为在销售项目管理方面采用了六件套：立项与组阁、工具箱、沟通机制、计划与跟踪、考核与激励以及收尾与复盘。 立项时需要提前准备立项书、策划报告和任命文件等文件；PD（项目经理）需要有大局观和实战经验双重认证。 工具箱中包括把握度评价仪表盘、关键要素仪表盘和流程遵从看板等工具来可视化销售管道的情况。 沟通机制包括日碰头、周例会和专项会等方式来保证信息流通畅通无阻。 计划与跟踪时使用5W2H来拆分任务颗粒度；阶段计划和个人计划挂接起来进行管理。 考核与激励方面采用平衡计分卡、项目奖金等方式来平衡财务和团队发展指标。 收尾时需要交付项目总结报告、归档表和案例库等文件；同时给团队发奖金来激励成功经验复制使用。 总之，华为通过这个流程体系把知识收割当成第二次销售——今天沉淀下来的案例就是明天团队复制成功的弹药库。