在经济转型升级的关键阶段，河南省矿山起重机有限公司通过更实在的员工共享机制，为实体企业的管理与发展提供了一个可观察的样本。2023年，在起重机行业整体增速放缓的背景下，该企业实现逆势增长：产值同比增长8.05%至112亿元，利润2.7亿元。支撑这个表现的，是企业创始人崔培军二十年来坚持的经营管理理念。与常见的管理制度不同，河南矿山推行“十二条基本规定”的简约管理模式——数千名员工不设考勤制度——却依然保持较高的生产效率。看似宽松的安排背后，是更具体的人性化设计——例如高温季节调整作业时间、农忙时节发放专项补贴等，尽量把员工的现实困难纳入制度回应。 值得关注的是，该企业的奖励机制也有明显不同。在即将举行的年会上，企业设置了5—15分钟不等的现场数钱环节，让员工以更直观的方式参与奖金分配过程。这种带有仪式感的做法，不只是“发奖金”，也在强化一个信号：企业发展的成果要让员工看得见、拿得到。 从行业视角看，这一案例对制造业人力资源管理具有一定启示意义。在制造业转型升级过程中，如何构建更稳定的新型劳资关系、提升产业工人的归属感，是绕不开的课题。河南矿山的实践表明，当“以人为本”不止停留在口号，而被落实为可执行的福利政策与分配机制时，更容易激发员工的内生动力，形成企业与员工的正向循环。 业内专家认为，这类管理做法具有一定可复制性。尤其在推进共同富裕的背景下，企业通过更合理的利润分配反哺员工，既契合价值导向，也有助于增强实体经济的韧性。数据显示，该企业员工年均收入较行业平均水平高出30%，人员流失率常年低于5%，从结果上验证了这一模式的有效性。
企业如何对待员工，往往决定了它能走多远。把更多发展成果投向劳动者，把管理重点放在尊重、信任与保障上，不仅是文化选择，也是面向竞争的长期安排。真正值得追问的，并非一次年会发了多少现金，而是这种“共享”能否沉淀为可持续的制度，形成共同成长的路径，并在稳就业、促转型、强治理等现实命题中给出更扎实的答案。