在新时代产业工人队伍建设改革背景下，如何激发职工内生动力、破解人才成长瓶颈，成为国有企业高质量发展的重要课题。
中国铁路郑州局集团有限公司洛阳电务段的实践，为行业提供了可借鉴的解决方案。
该段针对占职工总数35%的大学毕业生群体，创新实施"双通道"培养模式。
专业技术方向设置"见习生-助理工程师-工程师-高级工程师"晋升链条，经营管理方向构建"一般管理人员-科室负责人-中层干部"发展路径。
通过量化积分体系，将业务考核、项目参与等12项指标转化为成长分值，实现人才评价科学化。
对于占员工主体的一线技能人员，则打破传统"天花板"限制，建立覆盖8个层级的职业技能等级序列。
特别值得注意的是，该体系将特级技师、首席技师纳入铁路局专业拔尖人才库，享受与中高层管理人员同等的培训资源和政策待遇。
配套建设的16个实训基地年均开展岗位练兵超200场次，形成"学练赛评"闭环机制。
这种分类施策的培养模式成效显著。
2023年，青年职工晋升速度同比提升40%，技能人才流失率下降至1.2%的历史低位。
更值得关注的是，通过"项目制"培养方式，职工主导的技术革新累计创造经济效益逾800万元，其中"五小"创新成果有3项获国家实用新型专利。
分析认为，该做法成功的关键在于实现了三个突破：一是将组织需求与个人职业愿景精准对接，二是构建了可视化、可预期的成长阶梯，三是打通了技术序列与管理序列的转换通道。
这种机制既顺应了当代青年职工对职业发展的新期待，也契合铁路系统智能化转型对复合型人才的需求。
人才是企业发展的第一资源。
洛阳电务段的实践表明，当企业能够真正理解职工的多元需求，为不同群体提供差异化的发展机会，并建立科学的评价激励机制时，职工的潜能就能得到最大程度的释放。
这种"因人而异、各尽其才"的人才培养模式，既是对职工个人发展的尊重，也是对企业长远竞争力的投资。
在新时代背景下，更多企业应当借鉴这一经验，将人才发展作为战略重点，让每一位职工都能在适合自己的岗位上实现价值、成就梦想。