问题——金融高质量发展对“稳运营、强内控、提质效”提出更高要求。 近年来，银行业服务实体经济、深化数字化转型的同时，业务结构更趋复杂，监管要求更加严格，运营风险点更隐蔽、传导更快。尤其在基层机构，综合保障、运营财会与内控管理往往承担着“既要算清账、又要守住门”的双重任务：既要保障决策传导与资源配置效率，又要确保业务合规、数据真实、风险可控。如何在“过紧日子”要求下把资金用在关键处、把风险关口前移，成为基层经营管理的现实考题。 原因——后台岗位“看不见”的工作，决定了机构运行的底盘与韧性。 在中国农业银行青岛市分行市北一支行，贾红娜长期在综合管理与运营财会条线工作。业内人士认为，支撑保障部门的工作往往不在聚光灯下，却直接关系到一家支行的运转效率、成本结构、风险底线与管理质感。面对报表数据核算、费用管理、绩效考核、运营检查、账户风险治理等任务叠加，考验的是专业能力，更是责任意识与执行韧性。贾红娜以“把基础打牢、把细节做实”为工作方法，推动形成上下协同、条线联动管理闭环，为支行业务稳健发展夯实底座。 影响——精细化管理与风控前置，带来经营质效与治理能力同步提升。 一上，综合保障更顺畅，管理效能更突出。担任综合管理负责人期间，她注重信息传导与协同响应，推动制度执行、会议决策、应急处置等环节衔接更紧密，减少“中梗阻”和重复沟通成本，为基层一线集中精力服务客户、拓展业务创造条件。支行文明创建、志愿服务和管理规范化等取得多项集体荣誉，反映出综合治理能力的持续提升。 另一上，费用与资源配置更精细，节支降本形成常态机制。她围绕资产负债规模、利率管控与效益指标进度加强监测，推动数据质量改进；通过提示函、通知等方式强化财经纪律与“主人翁”意识，引导形成厉行节约、合规用费的工作氛围。对应的做法既回应了银行业降本增效的现实压力，也为持续提升投入产出水平提供制度保障。 同时，绩效导向更明确，经营内生动力更激活。结合上级行考核要求和支行经营部署，她推动完善综合绩效考核方案，通过阶段性提示机制强化过程管理，促进目标分解、责任到岗和动态纠偏。数据显示，截至2024年末，支行营业收入、净利润分别实现4亿元和1.94亿元；费用成本开支0.66亿元，同比下降0.04亿元；成本收入比为16.5%，投入产出水平持续改善。业内观察认为，利差收窄、竞争加剧背景下，这类以管理挖潜、以过程提效的路径，具有较强的可复制意义。 对策——把风险管控做在前端，把治理落在细处。 在运营财会管理上，贾红娜将风控重点聚焦到“问题清单化、措施项目化、整改闭环化”。为掌握网点风险重点与难点，她回到柜面业务细节中重新梳理制度要点，结合上级行通知提示进行系统分析，归纳出屡查屡犯的典型问题类型，配套推进多轮专项检查与整改。通过线索核查、问题纠偏和机制完善，推动潜风险隐患及时出清。同时，她围绕运营风控模型与网点管理经验形成建议，部分思路被上级机构采纳，体现出基层实践对全行治理的“反哺”价值。 在账户风险治理上，她强调“把好第一道关口”。围绕个人账户风险管控要求，支行强化一线员工识别能力与风险提示意识，注重在客户办理环节多问一句、多提醒一句，通过前端劝阻和合规审查减少涉案风险。支行连续两年未产生新开涉案账户，相关成效折射出风险治理从“事后处置”向“源头防控”的转变。 前景——以“管理到颗粒度”的耐心，支撑金融机构行稳致远。 当前，银行业正在加快数字化运营、强化全面风险管理，基层机构的后台管理将从“支撑保障”进一步走向“治理中枢”。业内人士分析，未来一段时间，精细化财务管理、成本控制、数据治理与模型化风控将更加依赖标准化流程与专业化队伍，也更需要一批长期扎根、熟悉业务、敢于较真碰硬的骨干力量。贾红娜的经历表明，基层后台岗位同样能够在高质量发展中找到价值坐标：以制度为尺、以数据为据、以风险为界，推动管理从“做得到”向“做得好、做得稳”升级。
从数据核算到风险防控，从成本控制到服务优化，贾红娜的职业历程展现了金融业幕后工作的重要性。在深化金融改革的当下，这种既严守底线又创造价值的专业精神，正是银行业服务实体经济的关键竞争力。