David Grizzanti在InfoQ波斯顿开发者峰会上做了个关于工程文化塑造的演讲，Ben Linders和明知山一起把这篇稿子翻了过来。他拿人类学的那一套来琢磨公司文化，觉得得先搞懂那些没说出来的“潜规则”，像行为模式、谁有权拍板、信息咋流动这些都得弄清楚。Grizzanti说别上来就大刀阔斧改革或者搞个什么“文化宣言”，这是个慢慢观察、分析和示范的过程。咱们得先看看什么样的行为能被奖励，什么行为会挨罚，还有那些被默许或者期待的中间地带在哪儿。只有把这些都摸透了，才能知道公司到底是啥样子。 等到对现有文化有底了，再去改它。Grizzanti主张不能靠发号施令，而是要自己先带头把新规矩做出来。文化这东西有乘法效应，你多干几下榜样的事儿，多奖励那些好的行为，就能慢慢把风气给带起来。Staff+级别的人影响力挺大，成了关键的杠杆点。得拿心理安全和包容这种价值观当幌子，自己身体力行还得保持亲和力。 想塑造文化其实就是往旧环境里引进新理念。Grizzanti让大家先别急着全面整改，先挑一两件关键的事儿干好就行。为了聚拢人心，得找几个价值观一样的盟友一块儿干。无论是普通的个人贡献者还是管事儿的人，都能给团队定下基调。 后来InfoQ采访了Grizzanti问他咋用人类学思维看公司文化。他提到了五种“文化痕迹”，比如看团队用的啥工具、功能是咋一步步走到生产环境里的、代码评审有没有人配合、复盘的时候有没有人互相指责。还得分析哪些行为会被惩罚哪些会被奖励，看救火式的个人英雄主义是不是比主动预防更吃香。 至于咋以身作则，Grizzanti觉得行动比说话顶用。你要重视代码质量就多写好的代码、认真做评审；要重视协作就多找同事结对编程、主动帮助新人。去参加会议前得做好准备、沟通要清晰还要尊重人、得乐于接受反馈。 指导新人也是个传递理念的好办法。花时间给新队友讲讲技术决策背后的原因就行了。总之就是这一行行干活儿才能把文化带出来。