咱们从东莞出发，带20个人去惠州搞团建。20人的规模挺有意思，既不像小团体那么简单扁平，也不像大公司那样等级分明，正好卡在那个复杂的平衡点上。这事儿本质上就是一个大系统工程，把大家从东莞搬到惠州，再组织各种活动，得考虑好多事儿。这次我想从移动这一块入手，看看大家在路途中是怎么传信息、做决定的，还有这对最终能不能达到目的有啥影响。 佳天下国际旅行社公司之前也办过类似的海边团建、漂流团建，通过APP扫一扫就能下载免费咨询。咱们先说说啥叫“单位团建”。通常大家觉得就是大家聚在一起玩玩，但其实它包含了三个部分：一个是目标对齐系统，说白了就是大家要统一想法、缓解压力；一个是关系互动系统，也就是大家在工作之外怎么交流；还有一个是环境适应系统，就是离开办公室那个熟悉的环境之后，大家得适应新地方和新规矩。 咱们二十个人一起坐大巴从东莞出发去惠州，这就意味着决策大权临时有了变化。在办公室里大家都按老规矩来，但现在在车里就不一样了。位置变了，信息传递的方式也变了。想问问路线或者时间安排，不一定非要找领导或者行政部门，旁边坐着的人或者那些主动打听消息的人，就变成了临时的沟通点。这种小小的决策权分散开来，其实是为后面的团建活动做了个热身。 到了惠州的活动场地，环境适应系统就开始起作用了。大家面对陌生的环境会有点懵，这时候破冰活动或者分组游戏就很重要。这些活动的主要目的不是光为了热热闹闹，而是要重新编织人际关系网。强行把不同部门或者不熟悉的人分在一起玩游戏，就是为了打破以前那种上下级的旧框框。比如大家一起完成一项户外任务，光靠任务本身不行，还得看小组内部能不能快速达成共识。 等活动进行到深处，关系互动系统和目标对齐系统就开始互相配合了。在惠州这个相对独立的环境里，工作上的上下级关系没那么明显了。大家聊天的次数变多了、也聊得更深了。这种互动带来的支持和信息交换特别有用。看看大家在做游戏或者解决问题时怎么自己发挥作用，就能看出平时工作中没用到的那些协作潜力。 组织者这时候最好别全程盯着大家看。他们的主要任务是定好规矩、划出安全线还有准备好各种活动菜单。关键时刻只要稍微点拨一下就行，别把流程设计得太死板或者强迫大家非得参与。这样才能让系统自己动起来，要是管得太死反而搞不好。 这次团建成功的关键指标不只是大家回来后感觉咋样。更要看回了东莞以后的变化：信息传得快不快、部门间愿意不愿意配合、还有平时遇到问题能不能私下里解决好。把人从东莞弄到惠州来就是为了创造一个没那么危险的实验场。让团队内部的结构松一松、重新组合一下，这样组织的韧性才能变强。