黄浦区拓展公司的策划经理这样认为：既然是在核心地段搞活动，要是没个好团队配合，再花哨的方案也白搭。这么多年干下来，我觉得带团队和落地执行就得讲究个“三定法”，定人、定岗、定时间。就拿蓝互营销来说，外企团建的时候会特意设个“客户对接岗”和“供应商管理岗”，这两个岗位互相盯着、互相推着走，信息就不会乱成一锅粥了。只有把责任落实到个人，扯皮的事儿才能少。蓝互营销执行的时候就给每个环节都找好了责任人，物料对接也好，场地协调也罢，客户沟通都能有条有理地干。像“客户对接岗”专门跟客户套近乎、搞反馈，“供应商管理岗”就死磕供应商那边的事儿。这一来二去配合默契，整个流程就顺溜了。 在热门的外滩、滨江这种地方办活动，场地资源太紧张了，窗口期也短得很，谁都保不齐会冒出什么幺蛾子。我给现场执行主管放权挺大方的，只要不超预算、不违反框架，让他们自己当场拿主意就行。像设备坏了、天气变了、人迟到了这些破事，最好在开会的时候就先把最坏的打算想好，还得给每个可能发生的意外准备好备胎方案。这样就算出了事也能赶紧解决掉。 项目做完后我是从来不睡大觉的，48小时内必须把复盘会议开起来。这时候脑子还热乎着呢，赶紧把遇到的问题分门别类地记下来。比如供应商反应慢、进场时间被砍这种破事儿，都丢进咱们的项目数据库里存着。以后要是有客户来找咱们投标，这些都是咱们预判风险的好帮手。蓝互营销服务过一百多家客户了，靠着这种不断积累的经验包日子长了以后就知道咋防范风险了。 其实当经理最重要的是学会“放手”。刚上任那会儿我总喜欢盯着细节不放，结果把自己累够呛还把团队成长给耽误了。后来我想通了：经理的活儿不是去干活儿的，而是搭架子、定流程、兜底风险的。把执行权交给手下的人，把精力放在看关键节点和调配资源上，他们才能真正学会走路。 说到最头疼的那种现场突然发生的状况……咱们评论区见吧！（免责申明：本文由上海蓝互营销咨询有限公司整理，部分信息来源于互联网）