（问题） 近期行业数据显示，合资品牌中国乘用车市场的存在感仍在减弱；部分企业销量连续下滑，个别品牌零售规模跌破关键门槛；从份额看，主流合资市场占比由2024年的27.5%降至2025年的24.3%，与2022年接近40%的水平相比差距明显。合资阵营整体处于下行通道，“还能不能活下去、如何止住颓势”成为行业共同关切。 （原因） 首先，市场从增量转向存量，竞争规则随之改变。需求增速放缓后，价格、产品力与效率成为关键变量，头部企业优势更扩大，“大鱼吃小鱼”更容易发生。其次，新能源与智能化已是主战场，但不少合资品牌在节奏与体系上偏慢。一些企业仍沿用全球化车型和开发路径，难以贴合中国市场“高配置、高智能、快速迭代”的偏好，产品在同级对比中显得不够匹配。再次，本土供给体系升级带来持续挤压。中国新能源汽车产业链更成熟，在成本与响应速度上优势突出，同时渠道与营销方式快速变化，使传统合资在组织决策、产品定义、软件能力与本地生态合作各上的短板更集中暴露。此外，部分品牌电动化早期推出的产品与用户期待存在差距，既影响销量，也削弱市场信心，进一步增加后续转型难度。 （影响） 份额下滑的直接结果，是合资车企在渠道、供应链与品牌端的压力同步加大：其一，终端价格体系更容易被冲击，盈利能力承压；其二，经销商库存与现金流风险上升，网络稳定性受到考验；其三，若产品与技术形象跟不上，品牌心智可能被重新排序，未来获客成本将明显抬升。更重要的是，当行业竞争进入“效率与规模”比拼阶段，任何犹豫都可能累积为长期差距。 （对策） 业内普遍认为，合资品牌若仍以“守城”思路应对，难以适应新周期；需要从产品、技术、组织与合作四个层面推进更主动的转型。 一是以中国用户需求为中心重塑产品定义。中国消费者对座舱体验、辅助驾驶、空间配置与整体性价比的要求更明确，合资品牌应把“全球经验”转化为“本地解题”，在车型规划之初就提高本土团队话语权，提升从需求洞察到量产落地的速度与准确度。 二是推动“油电并进”的结构升级，在燃油车稳盘的同时加快新能源突破。燃油车仍有稳定需求与存量空间，合资品牌可通过提升主力燃油车型的智能化、舒适性与安全性稳住基本盘；同时以更清晰的新能源产品矩阵覆盖增程、插电混动与纯电等路线，降低单一路径带来的波动风险。 三是以开放合作补齐智能化短板，形成可持续能力。智能化竞争正从“硬件堆叠”转向“软硬协同与持续迭代”，合资品牌需要更积极与本土科技与供应链伙伴协同，在辅助驾驶、座舱生态、软件更新与数据闭环上实现更快进化，并建立与法规、测试验证相匹配的工程体系。 四是以组织机制提升执行效率。产品开发流程、成本控制、营销与渠道协同等环节，都需要更贴近中国市场的打法。部分企业提出“进攻才是最好的防守”，并以体系化手段推进二次创业式变革，通过更精细的产品定义与跨部门联动，提升从研发、上市到终端交付的整体效率。 从企业实践看，面对“价格战、无序竞争、过度营销”等市场冲击，仍有合资企业在2024—2025年实现阶段性稳盘：一上通过燃油主力车型的产品力与智能化配置升级，扩大细分市场占比；另一方面在豪华与新能源产品上加快本土化合作与技术导入，带动有关品牌销量增长。这表明，合资阵营并非注定退出关键竞争舞台，关键在于能否及时调整路径、加速变革。 （前景） 展望未来，中国汽车市场将更强调“技术体验+成本效率+组织速度”的综合能力。合资品牌要实现可持续发展，既不能忽视燃油车存量市场的经营价值，也必须在新能源与智能化领域拿出更有竞争力的产品和迭代节奏。随着更多面向中国市场开发的新车型进入密集投放期，以及本土合作不断加深，合资品牌仍有修复份额与重塑形象的窗口期。但窗口期不会长期存在，能否把“本土化”从口号落到体系能力，将决定其在下一轮行业格局中的位置。
汽车产业变革浪潮中，没有永远的领跑者，只有持续创新者。合资品牌面临的不只是份额得失，更是发展模式的深度转型。那些愿意放下身段、主动融入中国创新生态的企业，可能在新一轮产业变革中重新获得竞争优势。这场转型不仅关乎企业生存，也将深刻影响全球汽车产业格局的重塑。