【问题】 2023年初的山东农发生物科技集团，是水发集团旗下较为典型的“问题企业”。工厂建设周期一再拖延，累计接近三年；投产后产品稳定性不足，品相参差不齐，单袋重量仅300克，明显低于行业常见水平。更突出的是，企业管理粗放、工艺与设备相对落后，生产一度接近停摆。 【原因】 调研显示，问题的关键在于公司治理和管理链条失衡。此前水发集团业务分布较广，涉及房地产、文旅、金融等多个领域，管理层级多达11级，旗下法人单位之间协同成本高、掣肘现象明显。农发生物作为三级子公司，既缺少匹配主业的专业管理力量，又受制于冗长的决策流程。集团运营专家刘文栋表示：“层级过多导致指令传导不畅，资源分散在非核心业务，主业发展因此受到明显制约。” 【对策】 改革以“双线攻坚”推进。在企业层面，农发生物组建专业攻坚小组，上线生产数据信息化系统，把以往依赖经验的操作固化为可执行的标准参数；同时严守质量底线，对不达标产品坚决处理，累计销毁十余万袋产品。在集团层面，水发集团结合山东省《省属企业主责主业管理办法》要求，实施两轮战略性重组：首轮整合涉及160家企业、近百亿元资产；次轮将一级权属公司由24户精简至15户，明确水利水务、清洁能源、现代农业三大核心主业，并逐步剥离文旅、地产等非主业板块。 【成效】 改革成效较快显现。农发生物通过自主研发搔菌工艺、优化菌袋配方等举措，将单袋重量由300克提升至580克，日产量提高42%，A级品率超过89%。2025年企业经营性净现金流完成进度超预期283%，单吨效益提升近4倍。集团层面，整体法人户数压减47%，管理层级由11级压缩至3级，管理效率明显提升。 【前景】 业内人士认为，该案例为传统国企转型提供了可借鉴的路径。随着山东省“十强产业”战略持续推进，聚焦主业的农发集团有望在现代农业领域实现深入突破。其“科研+标准+数据”的生产模式，也为食用菌行业提升质量与效率提供了参考样本。
农发生物的转变，是国企改革的一个典型案例。它说明，企业活力不取决于业务铺得多广，而在于主业是否做深做强。通过聚焦核心竞争力、优化组织结构、理顺权责关系，国企可以实现从“多而散”到“专而强”的转型。水发集团的实践也提示，持续推进结构调整与机制创新，才能更好释放国企动能，在高质量发展中发挥更大作用。