问题——技术变革带来“能力焦虑”，劳动关系治理面临新课题。
在杭州传化化学大江东基地，技术工程师周锋正调试一套视觉分析系统，用于识别作业人员防护穿戴是否规范、动火作业周边是否存在易燃隐患。
周锋坦言，技术更新速度加快后，最直观的压力并非来自薪酬，而是“跟不跟得上”。
类似的焦虑，正在不少制造业企业的工程技术、质量检测、设备运维等岗位上出现：岗位还在，但技能结构若不能同步升级，就可能在新一轮产业变革中被边缘化。
原因——产业转型加速与技能供给不足的矛盾更加突出。
一方面，数字化、智能化技术迅速向生产现场下沉，从安全管理到质量检验、从工艺优化到供应链协同，越来越多环节需要复合型能力支撑；另一方面，传统培训以“通用课程、阶段性补课”为主，难以覆盖岗位的真实场景，员工在“学了用不上、想用不会用”的落差中产生不确定感。
对企业而言，如果把转型简单理解为“以机代人”，短期或许能降低部分成本，但长期可能造成组织能力断层，影响创新与稳定。
影响——把员工发展纳入治理体系，有助于形成更高层次的和谐。
传化集团提出，劳动关系的基础是保障，但更高水平的和谐应指向共同成长。
企业相关负责人表示，新技术浪潮下，员工更需要可持续的成长路径与可验证的成就感。
周锋的经历具有代表性：2020年入职时恰逢企业推进“未来工厂”建设，自动化、数字化持续迭代，他一度担心“方向不清、无从下手”。
当他通过企业组织的专题学习把新方法带回质检岗位后，过去需要数分钟人工录入的质保单，如今通过图像识别可在秒级生成结构化表格，既减少重复劳动，也让他在团队协作中获得更清晰的职业定位。
对策——以制度化投入、场景化实践和成果共享构建“发展型劳动关系”。
传化在民主管理与保障机制方面持续打基础。
早在1996年企业就建立省内较早的私营企业职工代表大会，并逐步完善福利保障体系，率先实现“五险二金”覆盖，为员工稳定预期提供制度支撑。
面向转型新要求，企业将培养体系从“培训项目”升级为“能力工程”：围绕12个重点领域、58个应用场景推进“人工智能+”建设，并设置“组织智能化水平”相关指标，引导业务部门把新工具、新流程转化为可落地的生产力。
数据显示，2024年企业员工人均学习时长达75小时，2025年增至90小时；企业每年投入超亿元用于技能培养，形成从专题训练营到技能大师工作室的梯度化体系，推动员工由“要我学”向“我要学”转变。
在激励机制上，传化强调让创新者分享增量成果。
旗下华洋公司科技人员葛琴琴通过关键技术入股，成为子公司创始合伙人，其团队开发的阻燃剂新产品年销售额突破2600万元。
目前企业通过技术创新分享、增量共享等制度安排，已使超过10%的员工成为事业合伙人，进一步把个人成长与企业发展绑定在同一目标上。
前景——从“用工关系”走向“共创关系”，为民营企业稳就业促转型提供参考。
业内人士认为，制造业转型进入深水区后，“人才供给”与“组织学习能力”将成为核心竞争力。
传化的探索显示：当企业在治理上把人作为最重要的资本，以稳定保障托底、以能力建设增厚、以机制创新激励，员工更可能在技术浪潮中找到坐标，企业也更容易把新技术转化为可持续的效率与创新。
随着产业链加速重构，这种“发展型劳动关系”有望在更广范围内形成示范效应。
传化集团的实践表明，在技术变革时代，构建和谐劳动关系的关键在于变"被动保障"为"主动发展"。
当企业将员工视为共同成长的伙伴而非简单劳动力，就能激发创新活力，实现可持续发展。
这种以人为本的发展理念，不仅为制造业转型升级提供了人才支撑，也为新时代劳动关系建设树立了标杆。
在高质量发展背景下，如何让更多企业共享这一创新成果，值得社会各界深入思考。